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  Sucesso e fracasso: nomes diferentes para o mesmo resultado
  A globalização e os impactos no RH
  Reduzir custos no RH e na folha de pagamento?
  O medo de ser avaliado
  Diferenciais Competitivos Para RH
  Líderes x RH
  O reconhecimento que funciona
  O Reconhecimeno eficaz
  O Reconhecimento da equipe
  Agenda do RH
  A síndrome dos pedintes de RH
  Alívio na demissão é sinal de imaturidade
  Apaixonados por RH
  Gestão em perspectiva
  Habilidade para Organizar Conhecimentos
  O estresse e a participação feminina no ambiente corporativo
  Os cuidados com a seleção
  Quando o chefe manda enforcar a sexta
  RH de resultados
  Seleção de pessoal vira tema de filme
   
   

Sucesso e fracasso: nomes diferentes para o mesmo resultado

Sucesso e fracasso: nomes diferentes para o mesmo resultado
Consultora organizacional norte-americana destaca papel das percepções
psicológicas no trabalho Rodolfo C. Bonventi – Revista Melhor
Thomas Edison descobriu um filamento de lâmpada elétrica eficiente só depois
de mais de mil tentativas. Perguntado sobre como persistira após mais de mil
fracassos, ele respondeu que não havia fracassado, mas sim descoberto mais
de mil materiais que não serviam. Para a consultora Linda Kirby,
especialista nos programas de qualificação do MBTI e que esteve recentemente em São Paulo para comandar o 1º Fórum Internacional do MBTI no Brasil, o sucesso e o fracasso são definições que as pessoas dão a determinados acontecimentos ou resultados que, em si mesmos, não carregam esses rótulos.
Em entrevista à MELHOR, ela também destaca que a competência organizacional, somada à atenção às diferenças de personalidade, é que pode garantir o comprometimento de um colaborador, ajudando a organização a obter níveis mais elevados de produtividade e respeito mútuo. Ela também garante que não é difícil que tipos psicológicos diferentes trabalhem em conjunto com maior confiança e eficiência. Alguns psicólogos acadêmicos têm criticado o MBTI, afirmando que ele precisa ter dados mais convincentes. O que a senhora responderia a esse questionamento?
As últimas formas da avaliação [do MTBI] têm melhores resultados de
confiabilidade e validação do que qualquer outra avaliação de personalidade
disponível ou de qualquer versão anterior do instrumento. O manual do MBTI
tem mais de 400 páginas e contém o equivalente a seis décadas de pesquisas.
Sua seção de referências de 17 páginas menciona uma multidão de estudos
científicos, confirmando sua validade. Além disso, recebemos com prazer
percepções e sugestões acadêmicas e convidamos os estudiosos da Psicologia a examinar a grande quantidade de pesquisas que apóiam sua eficácia. A senhora concorda com a tese de que pessoas com alta necessidade de realização procuram desafios mais difíceis?
Indivíduos de todos os tipos de personalidade procuram demonstrar sua
auto-realização por meio de desafios que lhes permitam usar seus talentos
especiais e exibi-los em sua melhor expressão. Entretanto, eles podem fazer
isso de maneiras muito diferentes. Pessoas do tipo de Pensamento
Extrovertido, por exemplo - um tipo predominante em papéis gerenciais -
procuram demonstrar realizações por meios organizacionais. Outros tipos, com
predisposições mais artísticas, como os Sensíveis Introvertidos, buscam
revelar suas visões interiores e memórias em forma de arte. Ainda outros,
como Intuitivos Extrovertidos, preferem descobrir novas oportunidades e
demonstrar suas conquistas iniciando novas empresas.
Carl Jung dizia que as diferenças entre as pessoas não são aleatórias. Isso
quer dizer que cada atitude de um colaborador está ligada ao tipo de
comportamento que ele adota?
Concordo com a afirmação de Jung de que, apesar das variações sem limites
existentes entre as pessoas, existem padrões distintos indicando preferências de personalidade. Embora essas preferências influenciem ocomportamento, não limitam indivíduos ao sucesso apenas dentro de suaspreferências naturais. Jung descreveu oito padrões de atividade mental que estão disponíveis para as pessoas.Myers e Briggs ampliaram para 16 tipos.Embora esses tipos nos digam muita coisa sobre as preferências,comportamentos e atitudes de uma pessoa, não se deve imaginar o tipo da pessoa como sendo uma "caixa" estática dentro da qual ela vive. Em vez disso, cada preferência identificada pela avaliação MBTI é um aspecto multifacetado da personalidade e aumenta a compreensão de si mesmo e dos outros.
O que melhor define o comprometimento de um colaborador com a organização em que ele atua? A competência organizacional, somada à atenção às diferenças de personalidade, pode aumentar o comprometimento do colaborador, ajudando toda a organização a obter níveis mais elevados de produtividade e respeito mútuo. Cada colaborador oferece um conjunto especial de talentos, experiências e preferências de personalidade. As organizações de maior sucesso aprendem a alavancar as forças internas de cada indivíduo e mesclá-las com as forças de outros.
Há quem acredite ter absoluto controle sobre o seu destino e suas ações.
Isso é apenas uma questão de forte auto-estima ou essas pessoas são, na
verdade, as que mais facilmente atingem a realização profissional?
Pessoas que acreditam ter amplo controle sobre suas ações e resultados têm a
tendência de se aplicar de forma mais diligente do que aquelas que se sentem
à mercê de forças fora de seu controle. Com mais conhecimento sobre si
mesmos e os outros, as pessoas podem tirar um sentido melhor de suas
preferências e tendências naturais. Isso lhes permite ter melhor compreensão
e domínio da comunicação, construção de equipes, levando a um sentimento de maior controle sobre si mesmas e sua sorte. Assim, ao oferecer às pessoas os meios para saber mais sobre si mesmas, as empresas criam uma força de
trabalho mais orientada para a ação e a obtenção de resultados.
Fala-se muito em colaboradores com alto e baixo poder de maquiavelismo. O
que é exatamente isso e como caracterizar colaboradores desse tipo no
dia-a-dia das organizações?
O que alguns colaboradores enxergam como "fazer política" no ambiente do
escritório é, para outros, simplesmente usar seus talentos naturais de
persuasão. Mais uma vez: uma maior conscientização de si mesmo e dos outros por meio de percepções psicológicas ajuda todos a enxergar os outros sem a lente distorcida de suas próprias preferências. Quando as ações de alguém não parecem mais ser uma tentativa malévola de minar o grupo, mas
simplesmente o exercício de preferências pessoais para o bem de todos, tipos
diferentes podem começar a trabalhar em conjunto com maior confiança e,
assim, com mais eficiência.
É muito comum atribuir o nosso sucesso a fatores internos e um eventual
fracasso a fatores externos. Por que isso acontece? "Sucesso" e "fracasso" são muitas vezes nomes diferentes para o mesmo resultado. Há uma história amosa nos EUA sobre a busca do inventor Thomas Edison para criar um filamento de lâmpada elétrica eficiente. Depois de mais de mil tentativas sem sucesso, descobriu que um filamento de tungstênio fazia o que ele precisava. Perguntaram a Edison como ele continuou a persistir depois de mais de mil fracassos. Sua resposta foi esclarecedora: "Eu não fracassei mil vezes. Descobri mil materiais que não serviam". Usado de forma apropriada, esse pensamento - o de que qualquer resultado leva a pessoa para mais perto do sucesso - demonstra que sucesso e fracasso são definições que indivíduos dão a acontecimentos que, em si mesmos, não carregam esses rótulos.

 A globalização e os impactos no RH

Ricardo Amorim, economista, apresentador do programa Manhattan
Connection, este no CONARH 2008 fazendo a palestra "Cenários mundiais e os impactos no Brasil". Segundo ele, o Brasil não teve apenas uma década perdida, mas sim 30 anos de crescimento pífio. Mas ele prevê uma longa recuperação, com crescimento pelos próximos 20 ou 30 anos, em função do crescimento da demanda por comodities que chega da Ásia. Isso vai levar as áreas de Recursos Humanos das empresas a ganharem mais força e prestígio, pois estarão no centro dos processos de recuperação das empresas. Veja parte de sua palestra de Amorim no Blog da ABRH que você acessa aqui: http://abrhnacional.org.

Reduzir custos no RH e na folha de pagamento?

    
O RH tem como desafio assumir o verdadeiro papel estratégico que lhe cabe
nas empresas. Esta tarefa, só será possível com muita aplicação, habilidade,
forte capacidade de convencimento e conquista de espaços. Mas, sem dúvida,
necessita passar pela capacidade do RH se instrumentalizar tecnologicamente
para ter respostas rápidas para o planejamento estratégico das organizações
em um mundo globalizado. Historicamente conhecida como Administração de Pessoal, a área de Recursos Humanos é responsável, de modo bem genérico, por administrar as pessoas dentro da organização. Mas como conduzir com eficiência se você tem centenas ou milhares de colaboradores sob sua gestão? Como obter um mapa de competências e seus colaboradores para um plano de carreira ou um recrutamento interno? Como fazer um planejamento de carreira eficaz? É nesse momento que você precisa de um sistema de gestão de RH.
Entre outros benefícios, um sistema de gestão de Recursos Humanos reduz
custos e melhora a eficiência, através da redução de papel e redução do
fluxo de trabalho; da automatização de atividades rotineiras e repetitivas
onde possibilita a diminuição de erros e incremento de produtividade. A
redução dos erros é condição de minimização de custos e um fator de
credibilidade para as políticas de RH, tornando os colaboradores mais
comprometidos, o que gera uma empresa hoje mais competitiva dentro de um
mercado globalizado e extremamente competitivo. Essa mudança constante, aliada a uma concorrência acirrada, tornou mais difícil do que nunca a retenção dos funcionários. Isso ocasiona taxas de rotatividade que afetam na prática os resultados financeiros; da liberdade que dá aos empregados para que utilizem os sistemas de forma self service; do desenvolvimento de uma força de trabalho cada vez mais informada sobre assuntos relativos à RH e à companhia de modo geral; do aumento na velocidade de resposta dos sistemas/atividades de Recursos Humanos; e da garantia de tomada de decisões com mais precisão por parte de gestores e colaboradores.
Além disso, permite um sistema de gestão que a equipe de RH deixe de lado as atividades rotineiras e operacionais para se dedicar às atividades mais
produtivas e estratégicas. Vamos usar como exemplo o modelo de recrutamento e seleção. Segundo pesquisas recentes, o custo de substituir uma contratação errada é, em média, 2,5 vezes a remuneração dessa pessoa e esse custo pode chegar a até cinco vezes um salário. O único modo para evitar esse custo é contratar com qualidade, não em quantidade, e isso significa uma mudança na maneira como a maioria das organizações recruta seus talentos. Como fazer isso manualmente em um universo de centenas ou milhares de currículos manualmente? Impossível! Outro ponto importante é a uniformidade da informação repassada aos colaboradores. Com o sistema de RH, todo e qualquer funcionário, independente de nível hierárquico ou localização geográfica, terá acesso à mesma informação, aos mesmos recursos (como treinamentos, por exemplo). Isso permite que as organizações melhorem a qualidade dos talentos para atender a necessidades estratégicas atuais e futuras e, ao mesmo tempo, dar aos colaboradores a oportunidade de identificar e desenvolver as competências que precisam para seu crescimento profissional futuro. Esse processo contínuo cria um ambiente de responsabilidade pela carreira em todos os níveis, no qual os funcionários podem conduzir o desenvolvimento das suas carreiras e os gestores podem compreender melhor as metas, os pontos fortes e fracos das suas equipes. Assim, o que se destaca como importante de toda esta reflexão é a constatação de que o RH está mudando e que a tecnologia pode ter um papel fundamental nesta transformação. Então se torna cada vez mais importante que, tanto a área de Recursos Humanos, como quem trabalha com ela, tenha esta consciência de transformação dos modelos tradicionais. Nela terá de buscar ferramentas que digam com precisão, segurança e velocidade os dados sobre seus colaboradores, o que vai colocar o RH dentro de uma posição estratégica na organização. Mas para isso, todos nós gestores de Recursos Humanos teremos de mudar nossa postura de coadjuvantes e agir mais como líderes.

O medo de ser avaliado

O medo de ser avaliado Processos para avaliar competências e desempenho enfrentam resistências, mas devem ser vistos como oportunidades de evolução na carreira e não como ameaças de demissão André Sales – Revista Melhor
O Brasil ruma para ser uma das seis maiores potências do planeta. Segundo as previsões do banco Goldman Sachs, devemos atingir esse estágio nas próximas quatro décadas. Apenas EUA e Japão ficarão à frente do bloco BRIC (Brasil, Rússia, Índia e China). Como em qualquer processo de evolução, as ameaças e oportunidades apresentam-se para todos: para as empresas brasileiras, que podem liderar mercados internacionais, ou ser coadjuvantes ou engolidas; e para os profissionais brasileiros, que vão crescer nesse ambiente, ou escolher outros caminhos para suas carreiras ou simplesmente perder espaços. Nesse contexto, empresas e indivíduos precisam estar atentos aos cenários que se desenham para definir suas estratégias e o que necessitam para chegar onde querem. Em cada etapa de transição, cabe identificar, no time da companhia, quem reúne condições e está disposto a enfrentar os novos desafios. Algo tão difícil que, segundo o guru Jack Welch, requer "mais arte do que ciência". Mas os instrumentos de avaliação de competências e
desempenho procuram dar a maior segurança possível às organizações.
A princípio, essas ferramentas de gestão ajudam as empresas e os
profissionais a identificar os pontos fortes e fracos de cada um e a
desenvolver as características essenciais para o negócio. Mas, em alguns
casos, também funcionam como o "espelho mágico" do conto da Branca de Neve: o executivo pode perguntar se alguém ali é melhor do que ele e descobrir que sim! Por isso, esses métodos enfrentam resistências, boicotes e sabotagens dos mais variados graus. Afinal, é o emprego de todos que está em jogo - inclusive, o de quem contrata a avaliação e o de quem comanda a empresa.No entanto, a medição do trabalho traz muitos benefícios para quem sabe superar a resistência inicial. Veja no final do texto o depoimento de um
diretor de uma fabricante nacional de produtos automotivos.
Para Marcelo Borges, diretor da ABS Consultoria, especializada em
produtividade, todas as pessoas são motivadas pelo desempenho e, mesmo que não percebam, se comparam com outras ou com parâmetros que permitam medir a performance. "Queremos crescer, evoluir e sermos mais amanhã do que somos hoje. Nesse sentido, fica muito evidente a importância das ferramentas de produtividade, como programas de treinamento, que dão base conceitual e técnica ao profissional, sistemas de planejamento e controle, que permitem a parametrização e medição do desempenho e, por fim, os processos internos de cobrança de resultados, que provocam as pessoas a buscar a melhoria constante de seu desempenho e, com isso, resultados para a empresa", afirma Segundo Borges, as pessoas geralmente resistem às mudanças num primeiro momento, mas a maioria entende que mudar é inevitável. "Mesmo buscando o autodesenvolvimento, cada um o faz de seu jeito, no seu timing, que não é necessariamente adequado às expectativas da empresa. Isso cria a chamada zona de conforto, onde muitos profissionais se enclausuram, sentindo-se mais protegidos. Qualquer iniciativa que venha abalá-la não será bem-vinda. As reações, em alguns casos, podem ser danosas para a empresa. Por isso, as mudanças devem ser feitas de forma planejada e envolvente. Todos devem participar do processo e se sentir co-responsáveis pela solução desenvolvida", descreve. De acordo com o consultor, o temor de demissões como resultado das avaliações de desempenho é justificável; por isso, ele explica que essa não
é a finalidade do seu trabalho. "Nossa metodologia está focada na melhoria
da lucratividade. E isso se consegue melhorando o desempenho das partes em
benefício do todo. Toda empresa, em maior ou menor intensidade, é afetada
por fatores internos ou externos. A importância desses danos depende, em
grande parte, da eficiência de seus processos de gestão, da capacidade de
identificar o problema em tempo hábil, de estabelecer uma solução e de agir.
Logo, percebe-se quão importante é manter pessoas com atitude adequada e
proativas, sistemas eficientes que permitam a fluência da informação na
freqüência e na medida adequadas e procedimentos racionais. Quando os
executivos entendem isso, o caminho das mudanças se torna mais claro",
define.
Henri Vahdat, diretor da área de capital humano da consultoria Deloitte,
lembra que a primeira motivação para o uso das ferramentas de avaliação
surgiu quando as organizações perceberam que não eram apenas um portfólio de produtos e serviços. "Desde os anos 90, autores como C. K. Prahalad e Gary Hamel propõem uma visão de portfólio de competências. Produtos e serviços podem não ser os mesmos no futuro. O mais importante é a competência essencial de cada empresa. Para umas é a inovação, para outras, a qualidade ou agilidade etc.", afirma. Ele ressalta que o foco nas competências fez com que o valor de mercado de algumas empresas de ponta, como Microsoft e GE, superasse o valor contábil. "Com isso, as organizações passaram a definir seu posicionamento estratégico suportado por um conjunto de características essenciais, que devem ser desenvolvidas. Para tanto, é necessário todo um aparato de gestão a fim de criar uma cultura interna de forma pragmática e objetiva. Essa cultura deve ser coerente com o que a empresa oferece ao mercado", diz Vahdat. Competências Programas como treinamentos, coaching, mobilidade interna, equipes colaborativas e comunidades de práticas são utilizados pelas organizações para desenvolver suas competências essenciais e posicionar-se de forma singular. "Essa multiplicidade de ferramentas ajuda a empresa a medir o potencial e a performance adequados às suas características", explica. O jogo fica um pouco mais complicado quando uma organização resolve mudar de posicionamento ou explorar outros mercados, que demandam competências diferentes das atuais. Nem sempre se encontra na própria equipe e mesmo na
direção da empresa o perfil necessário ao novo momento. "Mas essas mudanças devem ser encaradas mais como uma oportunidade do que como uma ameaça", acredita o consultor. Ele cita as empresas brasileiras que estão em processo de internacionalização, como Sadia, Perdigão, Friboi e Gerdau. Estas se prepararam para a transição, mas há ainda algumas que carecem de detalhes tão simples quanto, por exemplo, diretores fluentes em inglês. Ou seja, se esses executivos não evoluírem rapidamente, correm o risco de perder a posição, mesmo tendo sido responsáveis por trazer suas organizações até o
atual patamar. "Se o Brasil já tem grau de investimento internacional e é uma das potências emergentes, as pessoas fariam bem em se preparar para o mercado internacional, entendendo mais de negócios e de outras culturas. Isso impõe um desafio monumental", declara o diretor da Deloitte. E avisa: "A
competência mais importante não está no repertório de conhecimentos e
habilidades, mas na pré-disposição em adquirir novos conhecimentos e
habilidades, porque o mundo está mudando a cada minuto. A capacidade de
aprender continuamente é fundamental, inclusive para quem está no topo".
A consultoria de transição de carreiras DBM, a exemplo da Kienbaum-Keseberg, também vem notando, nos últimos dois anos, um aumento de demanda por avaliações. "Uma vez que as organizações só conseguem gerenciar aquilo que podem mensurar, essas ferramentas ajudam porque são capazes de medir a performance. Ainda há focos de resistência, desde as mais claras, como a da empresa que afirma conhecer o seu pessoal; outras indiretas, como colocar em dúvida a eficácia da metodologia; e até as mais sutis, como adiar a aplicação do instrumento, ou indivíduos que não colaboram com as entrevistas. E agora há também contestações pontuais, sobre o que pode ser feito com o resultado desse trabalho. Mas temos percebido que as empresas estão tendo mais clareza da importância desses processos", informa Aloisio Buoro, da DBM. Aqui entra em cena uma questão controversa: enquanto algumas organizações utilizam essas avaliações para gerenciar melhor seus talentos para posições futuras, outras contratam esse tipo de serviço com a intenção - declarada ou velada - de escolher quem deve ser cortado. Certas consultorias recusam-se a aplicar essas ferramentas para identificar e "entregar" as cabeças a ser degoladas; outras o fazem com a justificativa da "necessidade de sobrevivência" no mercado. Mas todas estão conscientes de que o resultado desses processos pode mesmo terminar em demissão. Segundo Buoro, quanto maior a transparência da empresa menor será a resistência às avaliações e o medo de suas conseqüências. "Se não há
segurança de todos no processo, o resultado pode ficar comprometido. Um
profissional, por exemplo, pode se limitar a dar respostas defensivas numa
entrevista, querendo preservar seu emprego. Por isso, explicamos para as
empresas que, se a finalidade é fazer cortes, existem outras formas (como os
programas de outplacement). E se não for esse o objetivo, pedimos que deixem isso muito claro para a equipe", defende. O consultor frisa, porém, que o quadro mais comum é o das organizações que contratam processos de avaliação para desenvolver a carreira de seus funcionários e melhorar os resultados corporativos. Para Buoro, ainda são poucas as pessoas que vêem essas ferramentas como uma oportunidade de crescimento individual. "Isso requer que o profissional tenha consciência para exercer o protagonismo de sua carreira", diz. Gerson Correia, sócio da Talent Solution, percebe outro viés dos serviços de avaliação: os processos fluem melhor quando contratados pela alta direção, pois em algumas empresas o RH também oferece resistências. Os casos mais complexos envolvem mudanças de foco estratégico. "Um dos nossos clientes com esse desafio foi uma grande corretora de seguros, que desejava remodelar o perfil de seus profissionais, de vendedores para consultores. O processo de avaliação apontou que apenas três dos 270 colaboradores da empresa nessa atividade apresentavam as competências necessárias para a nova atribuição. Os demais se dividiam entre os que poderiam desenvolver essa característica, os que optaram por outro caminho porque desejavam continuar trabalhando como vendedores e os que não tinham o potencial exigido pela empresa e foram aproveitados em outras áreas ou dispensados", relata Correia.A empresa contratante do processo de avaliação deixou claro para a equipe que a escolha dos demitidos foi feita pela direção e não por indicações da consultoria. No entanto, segundo Correia, mais da metade dos processos que ele conduz dão origem a uma demanda por coaching para desenvolvimento de competências. "Apenas uma pequena parte - de 10% a 20% - das pessoas avaliadas em casos de mudanças não encontram uma nova forma de atuação, dentro ou fora da empresa, e acabam sendo desligadas pelas organizações", conclui. Pessoas mais valorizadas Vencidas as resistências, a avaliação pode trazer vários benefícios, como mostra o depoimento abaixo: "Quando o presidente da empresa quis contratar uma consultoria para avaliar a produtividade da nossa fábrica, eu fui um dos que mais resistiram à idéia. Pedi que ele acreditasse mais em mim e na minha equipe. Afinal, dos 17 anos de atividades da organização, eu acompanhei dez e achava que sabia tudo sobre ela. Só cedi quando os consultores argumentaram que temos especialidades diferentes: a nossa é cumprir metas de produção e vendas; a deles é estudar como fazemos isso. Uma semana depois, eles apresentaram um diagnóstico dos gargalos da empresa e, para minha surpresa, eu vi que não a conhecia tão bem assim. Juntos, elaboramos um plano de mudanças, inclusive com treinamentos comportamentais da equipe. Não foi uma evolução tranqüila. Os profissionais de média gerência também se sentiram ameaçados. Já os colaboradores do chão de fábrica viram os consultores como aliados, que ajudariam a melhorar seu trabalho. O pessoal operacional sabe o que está errado no processo de produção, mas nem sempre a estrutura da empresa permite ou estimula as mudanças necessárias. Com um sistema de gestão de indicadores, desenvolvido pela consultoria, reduzimos as perdas e aumentamos nossa capacidade produtiva em 25%. E o mais importante: sem contratar sequer um funcionário a mais e ainda diminuindo as horas extras e os turnos de trabalho. Simplesmente com adequação de processos e melhor distribuição de tarefas. As pessoas passaram a ver mais sentido nas suas atividades e se sentiram valorizadas."
A SertaRH <http://www.sertarh.com.br/> vem se destacando no mercado de
Recursos Humanos há 12 anos.Temos uma metodologia de trabalho transparente e moderna que preza acima de tudo o respeito no relacionamento com nossos colaboradores, clientes e parceiros.Nossos serviços são direcionados para implementar o mais eficaz software de Recursos Humanos de maneira eficiente, monitorando e oferecendo suporte de acordo com as necessidades de cada cliente. Utilizamos tecnologia avançada proporcionando confiança, segurança e alta performance para a execução dos processos do sistema, obtendo resultados rápidos e satisfatórios.  Nos destacamos entre as 100 Melhores Empresas Fornecedoras de Tecnologia para Recursos Humanos nos anos de 2005, 2006 e 2007. Essa premiação organizada pela Editora Segmento, um veículo sério e de credibilidade nacional no Mercado de Recursos Humanos, reforça que nossos propósitos seguem no caminho correto, sendo aprovados pelos profissionais desta área. Humanus®  Sistema de Gestão de Recursos Humanos e Folha de Pagamento Seus colaboradores são os recursos empresariais mais preciosos e um fator crucial para a evolução e crescimento de seu negócio.  Nossa solução possui a sustentação para que você organize suas operações de pessoal sob uma perspectiva ainda mais eficiente, permitindo o planejamento estratégico, alto valor agregado no planejamento dos recursos humanos, com um foco em cada colaborador como um indivíduo único. A administração dos recursos humanos não é uma função secundária em uma empresa. Pelo contrário, toca no núcleo da organização. Indicar que o pessoal é o recurso mais importante não é meramente uma frase vazia, é pura realidade. Os acordos coletivos tradicionais têm sido gradativamente substituídos por novos tipos de contratos, e a força de trabalho considera-se cada vez mais como um conjunto de habilidades individuais e não um agrupamento de pessoas somente. Os métodos de trabalho e as horas trabalhadas tornaram-se mais livres, mais flexíveis. Além disso, trabalhar em vários tipos de projetos simultaneamente é um método cada vez mais praticado.
Estas mudanças, por sua vez, estão criando uma necessidade de novos
métodos de gerenciamento do tempo e acompanhamento das atividades. Para
isso, há necessidade de se ter uma solução radical de TI com funcionalidades
extremamente extensivas e flexíveis uma solução integrada, como os nossos
produtos. Entre em nosso website e confira mais, http://www.sertarh.com.br/

 

Diferenciais Competitivos Para RH

Muito se tem falado sobre a necessidade dos profissionais de RH adotarem uma postura mais assertiva em âmbito organizacional, procurando pautar sua
atuação pela utilização de diferenciais competitivos. Quais seriam então
estes diferenciais? Para não mencionar diferenciais apenas a partir de experiências pessoais ou retiradas de outras culturas/países, resolvemos perguntar a 20 Diretores de RH, bem sucedidos (sob a condução de anonimato), sua opinião sobre estes diferenciais. Este artigo retrata, em forma discursiva, os resultados dessa pesquisa (empresas multinacionais e brasileiras de grande porte).
Se o leitor ainda tem alguma dúvida sobre a importância da utilização desses
diferenciais, posicione-se diante das seguintes colocações:
* "Não foi promovido nos últimos 2 anos"
* "Não é chamado para participar de reuniões"
* "Pessoas mais novas na empresa conseguem o que você não conseguiu"
* "Os órgãos de linha sempre fazem os pedidos a outras pessoas"
* "As unidades de linha (clientes internos) estão se relacionando cada
vez mais, de forma direta, com o fornecedor de serviços"
* "Seu humor foi embora, você é visto como alguém que não está de bem
com a vida"
* "Nas suas relações com terceiros, você enfatiza mais as
impossibilidades do que as possibilidades"
Caso você se enquadre em dois ou mais itens é bom acender um sinal amarelo. Apenas para efeito didático, dividiremos os diferenciais competitivos em pessoais e organizacionais.
Pessoais
Benefícios predominantemente para o indivíduo; válidos para qualquer
situação/organização, a partir de uma ação pessoal
Organizacionais
Benefícios para a organização, relacionados com às diversas áreas de RH
(treinamento, recrutamento etc), quase sempre buscando trazer vantagens
tangíveis para o negócio.
Diferenciais Pessoais
Tanto os diferenciais pessoais, quanto os organizacionais estão sendo
abordados sem qualquer hierarquização; a razão é muito simples, seu impacto
é muitas vezes subjetivo, situacional. Cabe a cada pessoa escolher aquele
que mais se adequa ao momento que se apresenta. A seguir, enumeramos os
diferenciais:
* Tenha o foco naquilo em que pode ser campeão
* Pro-atividade – antecipar crises
* Marketing pessoal – ser e parecer bom
* Internet/informação antes dos outros
* Ensine os outros sempre (não esconda o jogo)
* Corra riscos (erre por ação e não por omissão) – Crie um clima para
liberação de erros
* Ênfase no grupal e não no individual; ter/mostrar orgulho de
participar do time
* Cresça e deixe os outros crescerem; divida sempre os créditos
(subordinados etc)
* Saiba dar as boas e más notícias
* Evite qualquer tipo de fofoca
* Tenha e mostre angústia e inquietação: use o tempo como um
diferencial competitivo
* Critique os outros (entre quatro paredes)
* Tenha um bom networking
* Não tenha receio de pedir ajuda
* Seja inquieto: as coisas nunca estão boas o suficiente
* Vá até o fim no que faz (tenha sistema de follow-up)
* Humor é um grande diferencial – idem o otimismo
* Admita erros e assuma responsabilidades
Apenas por curiosidade, podemos dizer que os diferenciais mais citados
foram:
* Correr riscos
* Ser proativo
* Ensinar os outros
* Ser inquieto
* Admitir erros
Diferencias Organizacionais

Os diferenciais organizacionais identificados foram:
* Código de ética – poucas empresas brasileiras se preocupam com este
tema
* RH com postura de inovação
* Pratique o Marketing funcional de RH (ser e parecer bom)
* Função de ajuda e não de controle – postura de consultor
* Função do possível e não do impossível
* Faça o que pode ser medido (predominantemente)
* Tangibilidade dos produtos
* Comakership – otimizando as relações com o fornecedor
* EVA – usando o conceito de valor agregado para cálculo da
remuneração variável
* Conviva com religiões diferentes (políticas)
* Saiba sempre o que faz a concorrência
* Saiba ensinar e saiba fazer – tenha uma idéia e saiba aplicá-la
* RH como ferramenta de marketing externo
* RH como revolucionador dos vínculos burocráticos Þ empreendedor
Dentre os diferenciais anteriores, os mais citados foram:

* Marketing funcional
* Faça o que pode ser medido
* Saiba ensinar e saiba fazer
O que a diretoria espera de Rh

Este item tem a ver com outra pesquisa realizado pelo MVC, em 1996, ouvindo
Presidente e Diretores da empresa sobre suas expectativas em relação a RH.
Uma das perguntas daquela pesquisa era:

"O que a Diretoria espera de RH"?
Eis as respostas obtidas com 103 empresas, pesquisadas em
96(Presidentes/Diretores):
* Gerar receita/benefícios
* Ampliar espectro da clientela
* Mensurar o que faz/vincular ao negócio
* Usar RH como ferramenta do Planejamento Estratégico
* Pensar primeiro em resolver problemas depois em atividades/cursos/
seminários etc
* Ser respeitado pelo clientes (externo/interno)
* Conhecer o negócio e a concorrência
* Saber dizer não/argumentar em numerolês
* Ser benchmarking no que faz
Se o leitor comparar as respostas a essa pergunta com os tópicos anteriores
relativos a diferenciais, certamente encontrará semelhanças.
CONCLUSÃO

Acreditamos que um dos maiores propulsores de mudança, em nossa realidade organizacional, sejam as pesquisas; especialmente se elas retratam o que os superiores, a empresa e o contexto esperam de nós.
Gostaríamos que os executivos e profissionais de RH encarassem este texto
como um "norte" para o qual devêssemos cada vez mais orientar e dirigir
nossas vidas profissionais.
M. VIANNA COSTACURTA ESTRATÉGIA E HUMANISMO

Líderes x RH

Imagine cerca de 30 executivos de Recursos Humanos reunidos para discutir
temas relacionados à gestão de pessoas nas suas empresas. Esse é o Fórum
Latino-americano de Dirigentes de RH, que acontece anualmente e cujas
conclusões são apresentadas no CONARH.
Confesso que fiquei surpreso com alguns resultados que evidenciam o quanto é longo o caminho que ainda temos de percorrer para gerir melhor e liderar com excelência os talentos de nossas empresas. Quero compartilhar algumas das conclusões apresentadas com você.
Embora 97% dos dirigentes de RH considerem extremamente importante atrair e reter talentos para atingir as estratégias e metas do negócio, eles
acreditam que 60% dos executivos de suas empresas estão pouco preparados
para ser bons gestores de pessoas. É difícil encontrar “culpados” por essa
preocupante estatística. Afinal, não seria esse RH um dos principais
responsáveis pela contratação e desenvolvimento desses líderes?
Quando questionados sobre o percentual do tempo que os executivos gastam com gestão de pessoas e talentos, 36% dos dirigentes de RH afirmam: de 40% a 60%, enquanto 33% apontam que menos de 40% do tempo dos presidentes é dedicado às pessoas, que são – ou deveriam ser – os grandes diferenciais de
sua organização. Panorama também inquietante, não?
Mas se você acha que já falei sobre as estatísticas mais espantosas, preste
atenção na próxima. Apesar de tudo que foi apontado, 43% dos dirigentes de
RH consideram as práticas de gestão de talentos da sua empresa razoavelmente adequadas, enquanto 40% dizem que elas são adequadas. Isso quer dizer que mesmo com líderes pouco preparados e dedicando pouco tempo a suas equipes, as práticas de gestão de talentos das organizações são “razoavelmente adequadas” ou então “adequadas”, segundo 83% dos dirigentes de RH. Vistas isoladamente, talvez essas conclusões do Fórum Latino-americano de Dirigentes de RH não tenham tanto impacto. Entretanto, ao cruzarmos os resultados, não há como ignorar tais questionamentos, você não acha? Essas conclusões, aliás, dão abertura a uma indagação que vem se tornando constante em muitas empresas. Quanto de tudo isso é responsabilidade do RH?
Quanto é responsabilidade dos líderes? E os colaboradores também têm sua
parcela de culpa?

O reconhecimento que funciona


Você está reconhecendo seus funcionários de modo eficaz? Não, se não o faz
com freqüência no mínimo quinzenal, citando os valores organizacionais,
proporcionalmente à conquista e de maneira personalizada. Artigo Harvard
Fonte: HSM Management -Reconhecimento é uma ferramenta bem reconhecida no mundo empresarial, com o perdão do trocadilho. Pergunte a três gestores se eles consideram importante reconhecer o valor criado por sua equipe e a maior probabilidade é de que os três respondam afirmativamente. Mas coloque essas afirmações à prova e logo você descobrirá o imenso descompasso entre palavras e ações.
O gestor número 1 torna o reconhecimento sua prioridade apenas quando ele
tem tempo para pensar a respeito do assunto. Para o gestor número 2,
reconhecer a equipe significa levar-lhes sanduíches na sala de reuniões uma
ou duas vezes por trimestre, sanduíches esses que substituirão o almoço. O
terceiro gestor é bastante coerente tanto em sua política de reconhecimento
como na de recompensas. A linguagem artificial utilizada em seus bilhetes de
agradecimento e o vale de US$ 25 para uma refeição num restaurante de rede
do estilo familiar já viraram piada em sua equipe, gerando mais trocas de
olhares que qualquer outra coisa. Para que seu reconhecimento fortaleça o
desempenho de sua equipe, ele não pode ser fortuito, nem generalizado para o
grupo, nem mesmo genérico. É o que afirmam Adrian Gostick e Chester Elton,
autores de The Carrot Principle: How the Best Managers Use Recognition to
Engage Their People, Retain Talent, and Accelerate Performance [O princípio
da cenoura: como os melhores gestores usam o reconhecimento para obter o
apoio de seu pessoal, reter talentos e acelerar o desempenho] (ed. John
Wiley), lançado em 2007.

O RECONHECIMENTO EFICAZ

Então, qual é o reconhecimento que realmente funciona?
1. O reconhecimento eficaz é entregue com freqüência reconhecer alguém uma ou duas vezes por trimestre não adianta nada, embora o gestor número 2 de
nosso exemplo ainda não tenha se dado conta disso.
Segundo uma pesquisa de 1999 da Gallup Organization de Washington, D.C., a motivação e o engajamento dos funcionários são bastante afetados pela
freqüência com que são reconhecidos por seu trabalho.
Três anos depois de a subsidiária norte-americana da firma de auditoria KPMG
ter lançado seu programa de reconhecimento, batizado de Encore, o número de funcionários que concordavam com a declaração "Levando tudo em conta, este é um grande lugar para se trabalhar" aumentou 20%. Ao analisar a eficácia do programa em cada unidade, Sylvia Brandes, diretora de remuneração da KPMG nos EUA, descobriu que as unidades que reconheciam seus funcionários com menos freqüência tinham maior rotatividade do que aquelas onde o reconhecimento era regular. E qual é a freqüência ideal do reconhecimento? No mínimo, quinzenal. Não estamos falando de presentear relógios de ouro semana sim, semana não, esclarecem Gostick e Elton. "Os gestores que merecem a confiança e a dedicação de seus funcionários fazem isso com ações simples, mas poderosas", escrevem eles em seu livro. Essas incluem enviar um bilhete de agradecimento sincero, mandar um memorando elogiando o desempenho aos superiores com cópia para o elogiado ou usar um momento da reunião semanal para destacar as iniciativas de alguém. E, para que o gestor não perca controle sobre isso, Gostick e Elton recomendam fazer um arquivo para cada subordinado em que se anotem a data do reconhecimento e a razão que o gerou.
2. O reconhecimento eficaz reflete os valores organizacionais
Se você quiser que atos de reconhecimento reforcem determinado
comportamento, precisará relacioná-lo mais explicitamente aos valores da
organização, seja esta a equipe, a unidade de negócios ou a companhia como
um todo. Tenha em mente que, mesmo que você já faça a correlação, essa pode não estar clara para os funcionários. "Sabemos que há, no entanto, muitas missões e valores de empresas que dão errado", observa Gostick, que é líder da área de práticas de reconhecimento e treinamento da O.C. Tanner Company, empresa de Salt Lake City, Utah. "Ou esses valores são tão detalhados como
uma lista de compras de supermercado ou são muito vagos, como trabalho
pesado, bom atendimento, inovação e assim por diante. Qualquer que seja o
caso, ninguém acaba entendendo quais valores ou comportamentos são realmentedesejáveis." Existe outro porém: mesmo quando os valores são em número limitado edefinidos com clareza, os funcionários são mestres em ignorá-los ou desviar-se dos vários meios que as empresas utilizam para transmiti-los a eles. Qual foi a última vez que você leu o jornal interno de sua empresa do começo ao fim? Seja sincero: você não aproveitou para pôr em dia sua agenda eletrônica no último evento sobre os valores corporativos?
A hora do reconhecimento pessoal, por isso mesmo, é um momento que deve
transmitir valores, porque nem o funcionário em questão nem seus pares no
caso de não ser um elogio um-a-um podem desviar-se dele. Todos estarão
atentos e o gestor deve aproveitar isso. Eis alguns exemplos:
"Obrigado, Pedro, por ir além do habitual para deixar nosso cliente feliz.
Como você sabe, nossa equipe vem tentando melhorar os índices de renovação de serviços e esse tipo de ação ajuda muito".
"Foi uma ótima idéia convidar a equipe de projetos especiais para nossa
reunião mensal. Falamos muito sobre colaboração interdepartamental, mas a
verdade é que fazemos pouco nessa área. Eu valorizo muito seu esforço nesse
sentido, obrigado!"  
3. O reconhecimento eficaz é proporcional ao desempenho do reconhecido

Lembra-se do gestor número 3 e seu vale-restaurante de US$ 25? Seus esforços de reconhecimento foram erodidos principalmente pelo fato de que ele
distribuía tais vales sem levar em conta a extensão da contribuição do
funcionário ou a magnitude de sua conquista. Alguém que trabalhou o fim de
semana inteiro para finalizar um relatório importante recebia a mesma
recompensa que alguém que descobria a oportunidade de reduzir as despesas
anuais da unidade em US$ 50 mil. "É desmotivador receber uma recompensa
menor por uma conquista maior, é quase um tapa na cara", diz Gostick.
Mas antes que você comece a pensar em termos puramente monetários, leia a
quarta qualidade do reconhecimento eficaz: ele deve ser customizado.

4. O reconhecimento eficaz é sob medida para cada pessoa

O que é importante para as pessoas pode variar consideravelmente. Um
funcionário muito ambicioso pode achar que um tempo de conversa com o
presidente da empresa ou uma reunião com uma equipe de alto escalão são o
melhor reconhecimento para seus esforços. Já um funcionário muito dedicado
que sempre tem dificuldades de sair do escritório deixando o trabalho
inacabado talvez valorize mais ter um dia de folga para passear com a
família no zoológico por conta da empresa. Recompensas em dinheiro, escrevem Gostick e Elton, tendem a não ser muito eficazes, a menos que sejam quantias substanciais, de mais de US$ 1 mil. Em vez de usar o dinheiro para comprar algo especial, os funcionários normalmente o gastam para pagar contas ou dívidas e se esquecem rapidamente de seu significado.

O RECONHECIMENTO DA EQUIPE

O erro do gestor número 2 foi reconhecer esforços individuais como se fossem
do grupo. Essa tática tem um efeito próximo de zero. Mas, quando a equipe
como um todo de fato atinge metas, reconhecer essa conquista é perfeitamente
adequado. E não se deve esperar até que o projeto em questão esteja
completo. "Nos esportes, nós não esperamos a partida terminar para aplaudir
os jogadores, esperamos? Nós celebramos cada passo em direção à vitória",
compara Gostick. "Já na empresa a tendência é esperar que as coisas estejam
funcionando 100% antes de celebrar qualquer conquista; é um erro." Gostick
recomenda que, no início de um projeto, definam-se metas de curto prazo e já
se planejem as recompensas que a equipe receberá ao cumprir cada uma. Cada conquista é uma oportunidade de celebrar o esforço do grupo, de reforçar a importância do projeto, de reacender o comprometimento de todos com as
metas.

5 Dicas Para A Sua Equipe

Carlos Alberto De Faria
Por que e como você pode montar equipes de trabalho?
1º) Objetivo de montar equipes monta-se equipes de trabalho porque o resultado produzido pela equipe é maior do que a soma das partes dos trabalhos produzidos individualmente e em separado. Se o resultado for igual ou menor do que a soma das partes, desmonte a equipe imediatamente, ou reformule o seu jeito de trabalhar em equipe. No segundo caso, aqui você encontra algumas dicas práticas.2º) Equipes e ajuntamentos
Para que haja uma equipe é necessário transformar um mero ajuntamento de
pessoas em um grupo que tenha objetivos comuns e cujos integrantes dessa
equipe sejam:
- comprometidos entre si e - determinados na busca de resultados comuns.
A seleção brasileira de futebol de 2006 era um ajuntamento de craques, mas
não era uma equipe. A seleção brasileira de 1994 não tinha tantos craques, mas era uma equipe determinada. A diferença entre elas chama-se resultado:
- o ajuntamento de 2006 foi um verdadeiro fiasco,- a equipe de 1994 foi campeã mundial!
3º) Os membros da equipe O perfil das pessoas que trabalham em equipe é completamente diferente do perfil de quem trabalha sozinho. Vejamos algumas diferenças:
a) Empregado egoísta é centrado em sua zona de conforto: Ele finca os pés naquilo que ele conhece. Já o membro de equipe é centrado em resultados:
Ele se aventura além dos territórios vizinhos na procura ambiciosa de
melhores resultados.
b) O empregado egoísta é centrado externamente: Ele cede aos outros num esforço para manter a paz e a harmonia. Já o membro de equipe é centrado internamente: Ele age de acordo com seus valores e princípios.
c) O empregado egoísta tem foco interno: Ele coloca seus interesses acima dos interesses do grupo.Já o membro de equipe tem foco externo:
Ele coloca o bem coletivo em primeiro lugar.
d) O empregado egoísta é fechado internamente:
Ele bloqueia estímulos externos para permanecer fazendo o que faz e evitar
riscos. Já o membro de equipe tem foco externo: Ele aprende com o meio circundante e reconhece oportunidades e necessidades de mudanças.
4º) A liderança na equipe- A liderança na equipe serve sempre e somente aos propósitos da equipe, nunca aos propósitos do líder. Se algum líder confunde isso, a equipe tem a obrigação de trocar o líder. A liderança de uma equipe não está incorporada em uma única pessoa, mas depende sempre da situação que está sendo enfrentada: o que se está fazendo, para quem, onde e para quando. O melhor preparado, em cada ocasião, assume a liderança.Essa liderança recebe o nome de liderança situacional. A liderança, em equipes, é compartilhada.
5º) Cafuné no ego, cafuné no ego! Celebração, para mim, tem o nome de "cafuné no ego". O que mais agrada as pessoas, a mim e a você, é um "cafuné no ego".Cafuné no ego é bom, é gostoso! Portanto, quando a sua empresa for trabalhar com equipes, aprenda a colocar mel na chupeta alheia, reconheça resultados intermediários também, tanto os coletivos, como os individuais. Serve também quando sua empresa não trabalha com equipes. Um ambiente de trabalho excelente é alegre e produtivo, promove e provoca o
melhor das pessoas. O cafuné no ego ajuda as pessoas darem o melhor de si."
Mostrar que tem gente acertando e, que quem acerta, recebe "carinho", faz
com que os seres humanos, no caso membros de equipes, dirijam seus esforços no sentido da busca do seu cafuné no ego. O cafuné no ego pode ser um aperto de mão, uns sinceros parabéns, uma medalha, um "pin", um bóton, um diploma, o reconhecimento em uma festa, um churrasco de comemoração.
A celebração pode ser também promoção, aumento salarial, bônus. Use todas as celebrações possíveis e recompense o bom desempenho sempre.
Somente uma recomendação: aproveite todas as oportunidades de celebrar
resultados, coletivos e individuais, SEMPRE!Premiar o bom desempenho é mostrar o exemplo a ser seguido.A máxima tão divulgada:
"Fez certo, não fez nada mais do que a obrigação; fez errado, pau no
sujeito." só pode ter sido cometida por alguém que não conhece os princípios básicos de como o ser humano funciona. À luz do que se conhece hoje do comportamento humano, a frase correta para você aplicar na sua empresa é:
"Fez certo, celebre; fez errado, oriente. "Agora, se você orientou e treinou, o empregado sabe o que deve ser feito, sabe fazer e como deve ser feito, e não faz, repetidas vezes erra; troque deempregado, pois ninguém será líder de mercado com pessoal "meia boca".
Essa sua atitude firme também mostra quem você é e que tipo de empresa você quer criar.

Agenda do RH

Flávia Garbo
1º dia: Bem-vindo ao RH! Que dia feliz! Você sempre quis trabalhar com
pessoas e esta é sua grande chance. Surge a primeira solicitação: seu
cliente precisa de um profissional com MBA, Inglês e Mandarim fluentes, 15
anos de experiência no segmento e, na área, salário R$ 1.000,00. Que
desafio!
2º dia: Você continua procurando aquele colaborador, afinal, é o seu grande
desafio! Enquanto isso, você começa a desenvolver seu primeiro treinamento
comportamental. Realiza várias pesquisas, busca os mais modernos recursos.
Estuda o calendário para agendar uma data em que todos possam participar.
3º dia: Seu cliente liga dizendo que não precisa mais fazer aquele processo
seletivo, porque ele já encontrou o colaborador. Fala também que é uma ótima
indicação, no entanto, quando você vai conhecer a simpática pessoa, descobre
que a mesma ainda está cursando faculdade, balbucia um Inglês primário, está
iniciando as atividades na área e foi contratada por R$ 1.500,00. Ok! Ok!
Você entende que o profissional deve ter suas qualidades. Essas coisas
acontecem etc.
4º dia: Seu treinamento está pronto! Vamos convocar os candidatos? Mas,
lembre-se: tem que ser na data que não atrapalhe o fluxo das áreas de
ninguém. E lá vão os convites! Você está orgulhoso de sua obra e não vê a
hora dela acontecer.
5º dia: Sabe aquele candidato indicado? Na hora de registrá-lo, você se dá
conta de que o salário que lhe foi oferecido está fora da tabela salarial da
empresa. Aliás, este cargo não existe, mas o cliente tem fortes argumentos
de que a pessoa é uma estrela no meio empresarial e que não vale a pena
nutrir a "burocracia de mantê-lo na estrutura de cargos" e perder tanto
talento!
6º dia: O telefone toca: - Olha, infelizmente o senhor Fulano não poderá comparecer no treinamento para o qual foi convocado. Claro que acho o treinamento importante, mas não é esta a questão, o Sr. Fulano está muito envolvido em um projeto e não pode se ausentar.Enquanto você argumenta ao telefone, olha para a tela do seu micro e vê um e-mail chegar: "Informo que a senhora Cicrana não poderá comparecer ao curso, porque está muito atarefada e não posso liberá-la para o treinamento. Conto com sua compreensão" etc.
7º dia: Campanha motivacional! Oba! Que delícia fazer uma campanha
motivacional. Prêmios, cartazes, analisar os indicadores, comunicar,
incentivar a participação e realizar coisas afins. É ótimo fazer uma
campanha motivacional e observar a alegria que contagia toda a empresa.
8º dia: Você vai tomar um café e se depara com uma pessoa estranha.
- Olá, muito prazer! Te conheço? (...) Então, eu comecei aqui ontem, cheguei
para trabalhar com o Sr. Beltrano de Tal, muito prazer! Curioso! Como alguém
entrou na empresa e não passou pelo RH? Como será que este profissional foi
integrado?  
9º dia: Oba! Chegou o dia do treinamento! Você, ansioso, entra em sala.
Tanta preparação, tanto trabalho, afinal, mesmo com as desistências, você
ainda tem quorum suficiente para manter o curso no ar.
- Chegou o primeiro, o segundo, que legal, o terceiro! E só! Cadê o resto?,
você pergunta impressionado.- O senhor não soube? Aconteceu um pico de produção e muitos não poderão vir- respondeu o auxiliar.
- Todos os demais?, questiona.
- Deixa eu ver a lista dos convocados. Esse sim, esse sim, esse não, esse
está de férias. Ninguém avisou o senhor?, completa o ajudante.
10º dia: Seu Diretor o chama: - Sr. RH, gostamos muito da sua campanha motivacional, mas, teremos que reduzir os custos da empresa. Veja, a produção aumentou sim, mas foi porque o gestor mudou seu comportamento, porque o sol nasceu quadrado, mas certamente não por causa da campanha motivacional, que foi `bonitinha´, `simpática´, mas o senhor há de convir comigo que estas campanhas não costumam trazer resultados práticos, não é mesmo?"
11º dia: Redução de custos? Vamos começar pelo RH. Fim. Sua trajetória
acabou. Você recolhe suas coisas, sua CLT, seu dicionário. Realmente, o RH
burocratiza a empresa, sem os treinamentos, a produtividade do pessoal seria
maior, sem os parâmetros de contratação e de cargos e salários, o pessoal
teria mais flexibilidade para aproveitar talentos. Fim da linha.
No caminho para a rua, de posse de seus pertences, com o firme propósito de
mudar de carreira, caminha o Sr. RH, até que uma pessoa o intercepta:
- Sr. RH, não sei onde o senhor vai, mas eu gostaria de agradecê-lo, porque
aprendo muito com seus treinamentos, trabalho mais feliz com estas campanhas
que o senhor faz. Sinto que a empresa é justa quando vejo que meu salário é
igual ao de outro que faz o mesmo que eu. Sinto-me ouvido e amparado em
minhas atividades, e, por tudo isso, todos os dias, tenho a certeza de que
posso oferecer mais à empresa.. Assim, minha carreira deslancha e sei que a
cada dia sou um profissional melhor. Obrigado!

A síndrome dos “pedintes” de RH

“Quem não cola, não sai da escola! Quem foi que disse esta burrice?”
Recentemente fui convidada pela Associação Brasileira de Psicodrama e Sociodrama a realizar uma apresentação sobre o Psicodrama Organizacional. Como eu queria sair da mesmice, já que a maioria das apresentações que versam sobre este tema remetem sempre sobre a utilização do psicodrama no escopo empresarial, resolvi construir a seguinte apresentação: Psicodrama Empresarial – Nadando contra a corrente.
Para falar sobre tal tema, a minha hipótese era um fenômeno que anda ocorrendo há aproximadamente três anos nas listas de Recursos Humanos através de grupos na Internet - é possível que ocorra em outros grupos e em outras situações também. Quando estas listas surgiram, em meados de 1998, a proposta era discutir temas relacionados com a nossa área de atuação. O objetivo atual continua sendo o mesmo: Discussão. Porém, em termos de dados de realidade, o que pude apurar com a minha pesquisa é que cerca de 90% do que se fala hoje nestes grupos são pedidos de ajuda. Muito pouco se discute efetivamente. Eu só faço parte de um grupo, onde vez por outra se discute algum tema, digamos polêmico.
Pedir ajuda é algo que todos fazemos vez por outra, mas o excesso delas começa a se tornar preocupante. Pedem-se coisas prontas, algo que alguém demorou muito para pesquisar, e que por este motivo tem o know-how necessário. O tal do conhecimento tem sido infalivelmente substituído pela cópia. Simplesmente um profissional de RH pede, outro dá, e isto é descaradamente copiado. Acredito que muitas pessoas somente troquem os logotipos ao chegarem em suas empresas.
O que mais se pede são modelos de Entrevistas por Competências; Códigos de Ética; Treinamentos prontos sobre qualquer tema; Listas de Competências; Dinâmicas de Grupo; Programas Engessadores na linha dos 7 alguma coisa (deve ser um número cabalístico!) Missão de Empresa; Programas de Integração; Descrições de Cargos; Pesquisas de Clima, entre outros. Infelizmente o espaço que tenho aqui é pouco para mostrar todas as solicitações do que se vê hoje nos grupos ditos de discussão de Recursos Humanos através da internet, citei apenas alguns exemplos.
Em um destes grupos um rapaz teve a coragem de pedir uma apresentação pronta de um curso de atendimento ao cliente em “power point”. Por julgar isto o fim do mundo, resolvi lhe perguntar em particular se ele não se sentia mal em fazer um pedido tão descarado. A resposta que ele me deu foi simples e direta: “Se tem gente que dá, porque eu não vou pedir!”
Novamente a velha lei de Gerson mostra a sua cara, agora para o pessoal de RH. Fico pensando porquê isto acontece, e chego a algumas conclusões quando conheço estes “pidões” pessoalmente:

  • O despreparo. Normalmente são pessoas muito jovens, que nem sequer se preocupam em entender as demandas até absurdas de seus chefes. Na sua maioria são “juniors”. Nada contra “juniors”, mas nenhuma área no mundo consegue se manter sendo administrada e de responsabilidade apenas de “juniors”. Seria o mesmo que fôssemos atendidos em um pronto-socorro de um hospital apenas por médicos residentes, sem nenhuma chefia acima deles. Um junior é alguém em formação, ele não tem experiência nenhuma, e se tem a mesma não chega a dois anos. Um junior deve responder para alguém que tenha domínio absoluto da tecnicidade que é RH, tenha senioridade. E aí poderemos partir para o problema seguinte.
  • Nem todas as chefias de Recursos Humanos estão devidamente preparadas tanto prática quanto conceitualmente para assumir as funções que exercem. Já vi muito gerente de recursos humanos solicitando programas também prontos de avaliação de desempenho, só para citar um exemplo. Se alguém chegou a um posto deste deve ter um preparo enorme, muitos cursos na sua área, muito preparo através de cursos de desenvolvimento pessoal, enfim domínio pleno e absoluto de conceitos e técnicas. O que se constata então é um cego guiando outro cego. Podemos perguntar novamente: Mas por que isto acontece?

Bons profissionais de Recursos Humanos custam caro para as empresas. Ter um que no mínimo domine suas atribuições pressupõe que este profissional tenha gasto muito tempo de sua vida e dinheiro investindo em si próprio. Tratou de aprender primeiro todas as ferramentas que fazem um RH funcionar. Jamais se apavoraria, por exemplo, se o Conselho Regional de Psicologia, resolvesse de uma hora para outra tirar o Wartegg da jogada dos testes psicológicos. Vi um monte de gente esta semana desesperada porque não sabia o que fazer sem o Wartegg!
Quem estudou sabe que existem outros testes recomendados pelo CRP para serem usados. Quem foi atrás de supervisão e não se conformou em achar que sabe tudo, aprendeu. Mas onde estão os profissionais que sabem, que reconhecem que potencialidade é o mesmo que competência? E que aquele que usou o último nome o fez apenas para beneficiar um curso ou um livro, só que de novo apenas copiou e deu nomes novos a coisas bastante antigas. Quem estuda e se prepara é menos vítima da charlatanice existente por aí, como bem expressou em seu último artigo o consultor Marcelão Pop.
É a mesma história: quem não pensa busca a cópia e a mesmice. Traveste tudo com outros nomes. Quem não conhece acha que foi descoberta a oitava maravilha do mundo, só que ela já havia sido descoberta há algumas dezenas de anos.
Profissionais de RH, aqui vai um alerta: Nossa área poderá ser brevemente extinta. Minha recomendação é que leiam livros, não os da moda, mas sim estudem os de filosofia, teorias da administração, os clássicos da psicologia, teorias de personalidade. Leiam livros, aprendam a saboreá-los. Consultem os sebos, que tem livros bons, baratos e que não são vendidos mais nas grandes livrarias. Façam cursos, esmerem-se em supervisões. Não tenham vergonha do não saber. Invistam em si mesmos. Se a empresa em que você trabalha não fornece cursos ao pessoal de RH, faça cursos de seu próprio bolso, e busque um novo emprego. Uma boa empresa não treina somente as demais áreas, treina principalmente Recursos Humanos, não despe um santo para cobrir o outro. E por favor, lembrem que uma área de RH que presta deve ter no mínimo uma base teórica que a apóie, seja ela qual for: psicanálise, psicodrama, análise transacional ou neurolinguística.
Pedir coisas, atender um despreparado acima de seu cargo, poderá ser uma solução imediata e que mantenha o seu emprego por alguns meses. Não podemos enganar a todos, por todo o tempo, como dizia o filósofo Voltaire. Um dia a casa fatalmente cai. E se você observar atualmente, todas as falcatruas e mentiras estão sendo aos poucos deslavadas e escancaradas. Copiar é enganar aos outros, e antes de tudo a si próprio. Não copie nada, não acredite em fórmulas prontas de sucesso ou de felicidade. Na vida e na dança crie o seus passos, deixe as coreografias repetitivas para aqueles que não tem a menor imaginação e querem morrer escravos de um ditador. Eles sempre existirão, basta você escolher seguí-los ou não.
Soluções prontas, assim como a felicidade efêmera encontradas em remédios e drogas relaxantes ou excitantes e falsos anjos da guarda que nos dizem o que fazer e o que não fazer tem seus dias contados. Nada do que é verdadeiro é lá muito fácil de obter, seja a felicidade, seja o conteúdo, estes se constroem a partir da vivência, do aprofundamento e de alguns anos de experiência.

* Suely Pavan é psicóloga, psicodramatista, professora, palestrante, supervisora e consultora empresarial da Pavan Desenvolvimento S/C Ltda.

 

Alívio na demissão é sinal de imaturidade?

Dieter Kelber

Fonte: RH.com.br

Recentes estudos mostram o aumento do número de executivos que se sentem aliviados quando são demitidos. Seja por problemas com os chefes diretos ou com as exigências cada vez maiores por resultados, ou ainda pela falta de tempo para atividades particulares com a conseqüente redução da qualidade de vida, 44% dos demitidos, conforme trabalho da consultoria Lins & Minarelli, afirmaram terem-se livrado de um grande peso com a nova situação. Por outro lado, aproximadamente 35% são os que se sentiram injustiçados e expressaram indignação com o ocorrido. Apenas 20% são os que aceitaram normalmente a demissão.
Para entender o que está acontecendo precisamos ter bem claro o cenário empresarial do momento: as empresas, em função da redução de custos, têm contratado pessoas cada vez mais jovens. Estas, por sua vez, apesar de freqüentarem diversos cursos de primeira linha, têm uma formação deficiente, já que quase a totalidade dos programas só leva em consideração as matérias clássicas e específicas para cada área de atuação, ignorando totalmente a criação de uma ponte que faça a integração entre o pensamento lógico e a atitude comportamental.
No mundo empresarial globalizado é necessário entender cada vez mais o todo, pois só assim é possível responder com a velocidade necessária às mudanças que surgem diariamente. Embora as lideranças, na totalidade das empresas, preguem como sendo prioritário o trabalho em equipe, dão os piores exemplos ao praticarem integralmente a liderança clássica hierárquica e autoritária, ignorando a importância da colaboração. Devido à existência de menos postos de trabalho tanto em quantidade, diversidade e qualidade, a competição no mundo dos executivos está cada vez mais acirrada. As empresas, embora de uma maneira geral tenham planejamentos estratégicos que contemplam também uma visão de longo prazo, necessitam hoje de resultados cada vez mais imediatos e maiores para poderem investir e ampliar os seus negócios e, assim, manter ou avançar sua posição no mercado. A estabilidade no emprego acabou e a fidelidade eterna dos funcionários também, cristalizando uma fria relação de prestação de serviços.
Com este cenário, claro e conhecido, por que tantos executivos se submetem a uma situação que tem tudo para levar a indignação ou ao alívio? A resposta é bem objetiva: falta a maturidade (experiência de vida) que só o tempo, adicionado ao nosso contínuo desenvolvimento holístico, pode trazer. Ninguém discordará que tanto o autoconhecimento como a capacidade de entender o próximo são condições indispensáveis para que possamos alinhar a nossa personalidade a situações que nos tragam satisfação. Entretanto, poucos tomam decisões baseadas nessas condições. A maioria prefere usar como parâmetros para a escolha de um posto de trabalho itens muito mais vinculados com remuneração, benefícios, bônus etc., do que relacionados com qualidade de vida no ambiente de trabalho. É verdade que os executivos procuram se informar ao máximo sobre a empresa que irão atuar, mas muito pouco investem para saber como são os seus líderes e, em especial, seus superiores imediatos. Acreditam sempre, com um certo toque de presunção, que saberão se adaptar a qualquer situação que encontrarem. Entretanto, os números mostram que cada vez mais eles têm errado na sua auto-avaliação.
Mas por que não se demitem quando a pressão é cada vez mais insuportável? Há duas hipóteses. A primeira, mais tangível, é a perda de indenizações e outros benefícios negociados durante a contratação. A segunda, mais oculta, é o fato do executivo ter que reconhecer que errou ao aceitar aquele posto de trabalho, mas como odeia reconhecer seus erros prefere que o ônus da escolha errada fique com a empresa.
Uma alternativa válida para compensar a falta de maturidade e conseqüentemente para minimizar os erros nas decisões é utilizar os serviços de mentoring (aconselhamento), ainda pouco utilizada no Brasil, mas que vem trazendo excelentes resultados tanto nos Estados Unidos quanto na Europa. Perguntas como "sinto-me sozinho, sem interlocutor para trocar idéias" ou "sinto-me impotente para conseguir o que está sendo cobrado" são tratadas de forma focada e sempre buscando um alinhamento que resulte na satisfação pessoal.
Programas completos de mentoring passam pela realização de atividades como: encontros e diálogos inovadores, visualização de cenas, entrevistas, dinâmicas de grupo, testes vocacionais, estudo da carreira, autobiografia, avaliação e desenvolvimento de competências, gestão de processos, gestão de projetos, análise de cenários, estruturação de situações problemas/oportunidades, mediação de conflitos, práticas de liderança, team building, análise do equilíbrio holístico composto por família, trabalho, tempo e dinheiro, marketing pessoal, empreendedorismo e vivências alternadas, entre outros. Além de um mentor líder, os programas contam usualmente com equipes multidisciplinares de suporte que ajudam a identificar potencializar os pontos fortes de cada executivo ao máximo possível.

 

Apaixonados por RH

Ele começou como auxiliar do departamento pessoal de uma pequena empresa. Interessou-se pelas relações humanas e acabou criando um vínculo forte com a área de RH. Hoje, ele atua como gerente de RH da Logistech - uma das maiores empresas do país prestadoras de serviços para concessionárias de distribuição de energia elétrica, gás e saneamento (leitura e entrega de contas, corte e religação de unidades consumidoras, combate a fraudes, ligações novas e cadastro de consumidores) e em logística de distribuição de produtos editoriais como jornais, revistas, listas e guias, malas diretas, panfletos e pequenas encomendas. Estamos falando de Carlos Pivoto, um profissional que vibra ao falar da sua carreira. Para se ter uma idéia do trabalho diário desse RH, ele precisa conviver com cerca de 3 mil colaboradores e 64 unidades operacionais instaladas em seis Estados brasileiros: São Paulo (sede), Rio de Janeiro, Espírito Santo, Bahia, Mato Grosso do Sul e Paraná. Na sua bagagem, Pivoto carrega consigo a graduação em direito pela FMU (Faculdades Metropolitanas Unidas), especialização em administração pela PUC (Pontifícia Universidade Católica), pós-graduação em Direito do Trabalho, pela FMU, e mais 19 anos de experiência na área de administração de pessoal e Recursos Humanos. Em entrevista concedida ao RH.com.br, o gerente de RH da Logistech conta como iniciou sua carreira e se qualificou profissionalmente.
RH.com.br - Como a área de Recursos Humanos passou a fazer parte da sua vida?
Carlos Pivoto - A princípio, comecei a trabalhar num departamento pessoal como auxiliar. Isso foi no início dos anos 80, esse foi meu primeiro emprego, minha primeira escola, em uma pequena empresa. Tive um bom chefe que me ajudou e fiquei atuando nessa função durante quase cinco anos. No início, fui aprendendo no dia-a-dia a me identificar com a área de relações humanas e comecei a tomar carinho pela atividade.
RH - Como qualquer outro profissional, o Sr. deve ter enfrentado dificuldades no início de sua carreira. Como isso foi superado?
Carlos Pivoto - Como a área de RH é de staff é preciso que o profissional goste realmente de pessoas, pois isso é fundamental. RH é a área de escape, a área humanitária, é o coração da empresa e por isso, é necessário gostar de estar cercado por pessoas. Para superar os obstáculos, como qualquer outro profissional, tive que me qualificar tecnicamente e comecei meu aprendizado com os meus chefes. Eles foram fundamentais para a minha formação. Mas, não parei por aí. Formei-me em direito e me dediquei a uma pós-graduação em administração. Paralelamente, fiz vários cursos sobre Gestão de Pessoas e passei por todos os setores de RH. Por que agi assim? Porque quando observava o mercado, e observo até hoje, via que as empresas buscavam um profissional que soubesse abrir um leque de conhecimentos e que entendesse de tudo um pouco. Até hoje, busco me manter atualizado na área e recorro aos cursos, à Internet, aos livros, às revistas especializadas e outras fontes de informação. Só dessa forma o RH torna-se determinado, pragmático e humano, pois afinal ele precisa ser um ponto de equilíbrio, já que necessita entender os dois lados da moeda: a empresa e o colaborador.
RH - Quando e como surgiu a proposta de assumir a gerência de RH da Logistech?

Carlos Pivoto - Eu cheguei à Logistech em 97 com o propósito de organizar o departamento pessoal da empresa, ou seja, implantar folha de pagamento, informatizar os serviços. Mas depois desse trabalho realizado, eu tinha a promessa de que poderia implantar a área de Recursos Humanos. Confesso que implantar a área de RH numa empresa operacional não foi uma tarefa fácil e esse processo foi feito aos poucos. Primeiro implantei a área de treinamento, depois a de salários e benefícios. Foi um desafio muito grande para a minha carreira e a área só veio ser consolidada mesmo no ano de 2001.
RH - O Sr. comentou que sentiu dificuldades de implantar a área de RH na Logistech, por ser uma empresa operacional?
Carlos Pivoto - É verdade, por ser uma organização operacional enfrentei alguns obstáculos. Tivemos que mudar a mentalidade da liderança e fizemos um grande investimento em treinamento, afinal de contas as pessoas constituem o principal ativo da organização. Por isso, existe a necessidade conscientizar as organizações sobre a importância dos funcionários.
RH - E como o Sr. venceu a resistência das pessoas que estavam desde a fundação da empresa?
Carlos Pivoto - A primeira estratégia foi o diálogo e atuei em dois pontos básicos. Primeiro mostrei que o mercado estava exigindo que as empresas se qualificassem ou, caso contrário, iriam morrer. Com os recursos que tinha disponível, procurei ter uma área de RH bem alinhada com o negócio. Mostrei que os líderes eram a cabeça do negócio e era preciso que as pessoas tivessem paixão para trabalhar na empresa. Todos os colaboradores precisam, a partir de então, terem o olho do dono. Afinal, hoje são as pessoas que fazem a diferença, ou seja, para as pessoas, o trabalho é a maior fonte de identidade pessoal.
RH - Quando o Sr. fala sobre o seu trabalho, dá para notar um forte sentimento com a área. Por que ser um profissional de RH o encanta tanto?

Carlos Pivoto - Já tive várias experiências na vida profissional e o maior atrativo que sinto é fazer aquilo que gosto. Eu gosto de ser RH. O profissional precisa se sentir bem com aquilo que faz, tem que ter brilho nos olhos, ele precisa saber que o tijolo que colocou não tem preço.
RH - Se o tempo voltasse para os anos 80, o Sr. escolheria outra profissão?
Carlos Pivoto - Hoje não me vejo mais atuando em outra área. Se fosse para escolher outra profissão, meu sonho seria ser médico, mas não tive condições. Confesso que é difícil ser um RH, pois sempre temos que demonstrar um diferencial na nossa gestão. Nossa peculiaridade, nossa característica é a flexibilidade, estamos sempre nos adaptando às mudanças. Pessoalmente, posso dizer que conto com uma equipe que sempre me ajuda a realizar esse trabalho. Hoje, por exemplo, conto com cerca de 15 pessoas que integram minha equipe de RH.
RH - No Brasil, é difícil ser um RH estratégico?

Carlos Pivoto - Posso afirmar que para sermos um parceiro estratégico, temos que pensar a empresa como um todo. E para isso, é preciso que a alta direção também esteja comprometida, dando apoio à área. Mas, para conseguir esse apoio, o profissional de Recursos Humanos precisa ser atuante, precisa tomar iniciativa, precisa ser flexível para se adaptar às mudanças. No Brasil, não é fácil alinhar a área ao negócio e isso dificulta o RH tornar-se um parceiro estratégico. Por isso, aqui na Logistech temos seis premissas estratégicas básicas que são: escute, reconheça, festeje; não economize tempo ao selecionar o pessoal; treine, treine e volte a treinar; ofereça incentivo a todas as pessoas; proporcione segurança e qualidade de vida às pessoas; pratique e incentive ações de responsabilidade ética e social.
RH - Quais as suas expectativas para a área?

Carlos Pivoto - Minha expectativa é que os profissionais invistam mais no aperfeiçoamento e na inovação, pois quem não inova morre. Procurem sempre ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão. Agregue valor à organização, aos clientes e aos parceiros. Isto significa que RH deve ser um órgão de enriquecimento de talentos e não mais de controle e fiscalização. A missão básica de RH passa a ser investimento em capital intelectual.
RH - Já que estamos falando de expectativas, quais os seus planos para a Logistech nos próximos meses?

Carlos Pivoto - A empresa tem tido um crescimento acentuado nos últimos anos. Porém, nosso maior desafio em Recursos Humanos está ligado diretamente à parte de segurança do trabalho, à qualidade de vida das pessoas. O Brasil pode ser campeão em acidentes de trabalho, mas aqui temos condições de combater essa realidade. Além do mais, investir nessas duas vertentes já se tornou uma exigência do nosso ramo de atuação.

Gestão em perspectiva


Por Gumae Carvalho
Fonte: Revista Melhor


Estar mais integrado ao negócio, atuar como um consultor interno, compartilhar as funções os demais gestores. No mês em que MELHOR completa 14 anos, ouvimos de executivos ligados à área de RH o que, nesse período, decolou, o que ficou na promessa e o que está por vir no que se refere à gestão de pessoas. Duas tendências podem ser vistas em outras páginas da revista.

Uma delas é a de Cláudio Boechat, professor da Fundação Dom Cabral, que assina um artigo sobre sustentabilidade, no qual deixa claro que não ela não existe num ambiente com líderes desconectados, sem co-responsabilidade pelo todo. "Líderes dessa natureza precisam ser formados nas escolas e demandados pelas empresas", destaca.
Já Vicky Bloch, consultora de carreiras e fundadora da DBM do Brasil, reforça o papel da liderança daqui por diante. "Ouça a tudo e a todos, dentro e fora da empresa. E, depois de refletir, sirva o outro. O papel do líder é criar condições para o crescimento das pessoas que o cercam. Mais do que liderança, isso é responsabilidade social", explica. Vicky e Boechat integram, a partir deste mês, nosso novo time de colunistas.
Mas o que não aconteceu como deveria nesses últimos 14 anos em RH? "Atuar de forma estratégica", responde Cícero Penha, diretor de talentos humanos do Grupo Algar, de Minas Gerais. "Há muita falácia na gestão de pessoas. Infelizmente, ainda vemos muito profissional da área como um cumpridor de tarefas, com medo de se posicionar diante da direção da empresa", diz. Ele acredita que, para reverter esse quadro, são necessários dois ingredientes: "Coragem para se expor e habilidade para convencer a diretoria, mostrar causa e conseqüência dos programas que desenvolve. O RH ainda patina porque não está fazendo o óbvio bem feito. E o que é o óbvio? Dar liberdade, ouvir as pessoas, trabalhar as lideranças."
Adriano Lima, vice-presidente de RH da Mastercard, concorda, afirmando que o RH integrado ao negócio foi uma grande promessa, com um discurso bonito. Ele ressalta que inúmeras reuniões e seminários foram organizados para discutir o papel da área, mas pouca efetividade foi vista. "O RH olhou muito para o próprio umbigo", provoca. "Até hoje, muitos líderes vêem o RH à margem. E muitos profissionais também compartilham essa visão. Deveríamos nos posicionar como área de negócio", acentua.
No entanto, Lima vê uma luz no fim do túnel. Para o executivo, felizmente, esse cenário vem mudando nos últimos cinco anos por conta do aprendizado por que os profissionais de RH estão passando. "Eles passaram a perceber que as empresas buscam pessoas de negócios para o RH. E se eles não mudarem, são mudados de emprego", observa. Esse é o momento de a área identificar seu papel na organização. "Porém, devemos ter cuidado com os erros do passado para não ficarmos novamente no discurso", acrescenta.
Nelson Savioli, superintendente executivo da Fundação Roberto Marinho (FRM), do Rio de Janeiro, explica que a integração do RH ao negócio depende basicamente da relação da área com o principal executivo e com os acionistas. Ele lembra que, no início dos anos 90, fez parte de um grupo de profissionais que se esforçou por influenciar o modelo de gestão das organizações por acreditar que essa era a maneira mais efetiva para juntar capital e talento. "Se os acionistas e o executivo principal soubessem o que queriam do seu empreendimento e se os talentos assalariados conhecessem esse intento, aí, sim, poderíamos ter um alto grau de auto-realização tanto por parte dos acionistas quanto daqueles que resolveram embarcar na organização", revela Savioli. "Apesar do esforço de muitos, o resultado ainda é pífio no Brasil."
Mas nem só de frustrações viveu a área. A reflexão sobre a mudança de modelos paternalistas e totalitários, nos quais as empresas definiam o que era bom para seus empregados, para uma visão mais holística sobre os colaboradores é um dos aspectos positivos destacados por Carmen Doro, diretora de RH da Brasanitas. "Nessa transição, a concepção de força de trabalho cedeu espaço para a concepção de ser humano", reforça.
Dessa forma, o RH começou a identificar necessidades e a desenvolver programas e instrumentos que administrem o funcionário como um ser único e integrado. "Percebemos que o papel profissional e as necessidades intrínsecas a ele não estão dissociados dos outros papéis da vida da pessoa: ela tem necessidades distintas das que a empresa reputa como importantes; tem objetivos diferentes e variáveis de vida e que gosta de fazer outras coisas além de trabalhar para essa empresa, por exemplo." Assim, Carmen explica que a função de RH nas organizações passou a pensar e a gerenciar programas para ouvir seus empregados, para cuidar das diferenças, dos objetivos de vida, dando espaço para a expressão verdadeira e genuína de todas as características e potencial dos seus profissionais.
Para Renata Moura, diretora de RH do Carrefour, valorizar a pessoa na sua totalidade, buscando mais que profissionais diferenciados, é uma das principais tendências em RH. "Isso significa zelar pela vida fora da empresa, estimular atividades culturais e intelectuais", revela, acrescentando nessa lista itens como valorizar experiências em atividades sociais e integrar a família ao ambiente de trabalho. "Em síntese, temos de desenvolver líderes para que possam cuidar de sua auto-gestão, compatibilizando vida pessoal e profissional e respeitando a diversidade das pessoas", destaca.
Um dos reflexos dessa valorização do indivíduo no ambiente corporativo, segundo Carmen, da Brasanitas, é a onda de chamar os empregados de 'colaboradores' ou 'associados', quase como uma forma de mostrar ao mundo que eles são pessoas. "O problema é que gerenciar RH dessa forma em um mundo globalizado e altamente competitivo é complexo. Exige crença verdadeira, disciplina de pensamento e de gestão, e muito respeito. Nem sempre as empresas estão dispostas para o lado difícil desse processo: ouvir dá trabalho, mandar é mais fácil. Respeitar implica algumas renúncias e isso corporativamente também não é fácil."
Isabel Arias, conselheiras do programa O Aprendiz, corrobora com essa visão. Embora acredite que o RH tenha muito o que comemorar nos últimos anos, ela afirma que quando a questão é sobre o que não deu certo alguns aspectos se destacam, como o próprio diálogo. "Essa prática é pouco utilizada na gestão de pessoas, apesar de trazer em si o início do processo de socialização. Falamos muito em democracia, mas ainda não alcançamos o estado de excelência no diálogo corporativo", diz.
Ela também acredita que o tema qualidade de vida ganhou importância, mas ainda não há ações disseminadas e medidas cientificamente. "Ter qualidade de vida, para quase todos os trabalhadores, ainda é um luxo, um desejo, um sonho. O De Masi precisa vir nos ensinar mais sobre o ócio criativo", destaca. E por falar nesse assunto, ela afirma que ainda engatinhamos no estudo e na prática de ações que liberem os potenciais criativos. "Por ironia, algumas empresas conquistaram essa etapa e depois mataram o próprio talento. Quem não conhece projetos de investimento em desenvolvimento de líderes que, na hora em que eles apareceram, muitas vezes escolhidos pelos próprios liderados, foram queimados em praça pública?", questiona.
Uma das mudanças mais significativas na área de recursos humanos, segundo Laércio Marques, gerente de pessoal do Senac São Paulo, foi compartilhar a responsabilidade da gestão de pessoas com gestores de outras áreas. "As funções do RH foram descentralizadas. Os funcionários passaram a ter a oportunidade e a responsabilidade de buscar o autodesenvolvimento e não mais aguardarem as iniciativas do pessoal do RH", diz. Ele explica que coube ao setor de recursos humanos superar o desafio de alinhar e integrar as ações da área aos valores, estratégias e objetivos organizacionais, definir políticas e diretrizes corporativas e gerenciá-las, além de capacitar os gestores para que pudessem desenvolver suas equipes estimulando a participação, a inovação e a aprendizagem contínua.

Para dar conta desse desafio, continua o executivo, os profissionais de RH tiveram de buscar parcerias internas com as demais áreas da empresa, conhecer suas demandas, metas e juntos encontrarem alternativas de desenvolvimento das equipes. "Assim como desenvolver pessoas, identificá-las também passou a ser responsabilidade de todos os gestores. A gestão por competências, nesse período, começou a ganhar corpo com a necessidade de identificar talentos com características alinhadas à empresa e desenvolvê-los cada vez mais na perspectiva das competências organizacionais", observa.
Winston Pegler, managing partner da Ray & Berndtson no Brasil, reforça essa necessidade de alinhar o indivíduo às estratégias de negócio daqui por diante. "Para os próximos anos, acredito que vamos conviver com uma economia cada vez mais dinâmica. As empresas vão mudar de cultura, foco ou mercado; muitas vão se fundir, alterando a configuração de mercados e regiões. E o fator humano é o que vai fazer a diferença", diz. De acordo com o headhunter, os empregos terão uma vida média de três anos, no máximo. Cumprido esse tempo, o profissional sentirá necessidade ou será compelido a mudar de cargo, área ou situação dentro da mesma empresa ou fora dela. "Os cargos serão cada vez mais desenhados em função dos talentos", afirma.
Marques, do Senac, acredita que a busca por profissionais capacitados, motivados e alinhados com valores e estratégias da empresa, visando à manutenção de seus negócios ou o aproveitamento de oportunidades de expansão, vai exigir que o RH consolide sua atuação como consultor interna. "Isso vai facilitar a definição de alternativas de desenvolvimento focadas na cultura, nos valores e objetivos organizacionais, ampliando a participação desses profissionais na vida das empresas, tendo maior visibilidade, possibilidade de contribuição, valorização, credibilidade e respeito", acrescenta.

Mas há quem discorde da denominação do RH como um consultor interno. Aurélio Di Pietro, da Avaya, acredita que, dessa maneira, a área tende a ser encarada como de suporte, quando deveria ser vista como um business pare. "Temos de trabalhar com os outros departamentos e não para eles. Devemos criar ferramentas e estratégias para pessoas de cada uma das áreas, lado a lado", diz, acrescentando que essa dedicação maior ao que é estratégico tem sido permitido pelo crescente processo de terceirização por que a área vem passando.

Sobre esse aspecto, Anamaria Ucros, diretora de RH da Icatu Hartford, do Rio de Janeiro, conta que novos desafios surgiram para o RH. Um deles refere-se às resistências da própria área em terceirizar algumas de suas operações. "É possível perceber um receio por parte de alguns executivos, o medo de perder o poder. Na verdade, é um temor tolo, já que o poder, hoje, é usar a inteligência", revela Anamaria. Ou seja, é ser estratégico.


O outro desafio está ligado à terceirização de forma mais ampla e consiste em gerenciar quem não é da empresa, mas que atua nela. "Temos de integrar todos e criar uma força de trabalho capaz de entender a importância do nosso consumidor", explica a executiva, destacando ser esta uma nova tendência para a área de RH. "O conceito de cliente interno deve ser substituído. O meu cliente é aquele que compra os produtos e serviços de nossa empresa."

Cícero Penha, da Algar, também compartilha dessa opinião. O grupo implantou há cerca de um ano e meio um projeto para reforçar em todos os colaboradores a importância em atender e entender os desejos do consumidor final. "Entre o cliente e o funcionário há uma relação de pessoas e quem mais deve entender de relação de pessoas numa empresa? A área de recursos humanos, sem dúvida", explica. "Se somos agentes de mudança nas organizações, devemos liderar esse processo e desenvolver ferramentas para lidar com o comportamento dos colaboradores nesse sentido. O comprometimento de todos pela causa do cliente é fundamental", reforça.

 

Habilidade para Organizar Conhecimentos

Prof. João Beserra da Silva

Valiosas informações para ser adquiridas e apropriadas por alguém custam muito. Com efeito, detêm um preço. Dependendo de sua utilidade, do que pode ser feito com ela, seu valor cresce ainda mais.

    Pessoas bem informadas multiplicam o seu poder e abrem avenidas para as próprias possibilidades.

Muitas vezes se paga valor altíssimo pelo conhecimento de alguém e deixa-se passar a oportunidade de aplicar o próprio. Que talvez seja muito mais útil e correto.
Conhecimento e informação, quando bem organizados, são formas eficazes de poder que se traduzem em excelentes recursos para granjear riquezas, bens materiais, fama e tudo quanto se desejar.

Contudo, o conhecimento enclausurado transforma-se em potencialidades estagnadas, apodrecidas pela inércia. Produz idêntico efeito de belíssima e completa enciclopédia sem uso, a decorar luxuosa sala, ali na estante, intocável. Para que em poder se modifique é mister que seja aplicado de maneira correta e organizada, no momento certo e no elemento conveniente.

Quem é bem informado e ordena de forma metódica o conhecimento adquirido, revela grande valor. Quando o emprega bem, mune-se de respeitável poder. Procure adquirir cada vez mais conhecimentos e especialize-se na sua utilização diária. Por quê?
Porque é insuficiente saber. Simplesmente saber nada gera nem movimenta riquezas e benefícios; muito menos, poder. Pode-se até mesmo conhecer bastante, mas ignorar como aplicar.
Valor algum inexiste em só conhecer, em só deter a informação. É como o diploma que se obtém por curso feito, sem a possibilidade de pôr em prática tudo quanto estudou. É como um mapa. A esse respeito Alfred Korzybski, o pai da semântica geral, assim se manifestou:

“As características importantes dos mapas devem ser notadas. Um mapa não é o território que ele representa, mas, se estiver correto, tem estrutura similar ao território; o que é válido para a sua utilização”.

Muitas escolas e a grande maioria das faculdades dotam seus alunos de conhecimentos que jamais serão utilizados, convertendo-se em lixo intelectual. Impeça que seus conhecimentos tomem a forma do lixo ou que lá permaneçam.
Desnecessário é dizer que sabe. Como, também, deixar que pensem que saiba.  Faça do seu saber poder ativo por fluxo contínuo de utilidade a serviço de bens e benefícios para você e para grande número de pessoas. Desça do elevado pedestal do conhecimento e da informação, imóvel. Permita que o seu conhecimento se mobilize, e seja utilizado por outros que, ao assimilarem-no, poderão transformá-lo em riquezas e bens para muitas pessoas; até mesmo, melhorando-o.

Modifique-se em canal de distribuição eqüitativa e justa do que sabe e do que pode fazer com o seu saber. Assim age o detentor de poder pessoal. Que magnetiza multidões que lhe devotam muito respeito e grande admiração. Seja homem ou mulher, jovem ou idoso, rico ou pobre, vale pela honesta aplicação do que sabe.
uma.

 

O autor conheceu arquiteto renomado, o qual se tornou grande empresário da construção civil, no Rio de Janeiro. Foi, todavia estudante sem qualquer destaque. Na vida prática, entretanto sobrepujou todos os seus colegas e outros mais que durante todo o curso foram os melhores.

Boas idéias pessoais sem serem postas em uso no momento propício, são captadas por outros que as movimentam e as transformam em realidade.
Pessoas bem-sucedidas nem sempre, como acima referido, são as que detêm maiores informações e melhores conhecimentos. Mas as que se utilizam, de forma correta e perfeita, dos que lhes estão livres, desembaraçados e disponíveis no presente.
Ford era dotado dessas características e de grande tenacidade na aplicação do que sabia. Além de dispor de grande sabedoria para se acercar daqueles que conheciam mais do que ele, aquilo que escapava ainda ao seu domínio.

Da mesma forma como metas pessoais são faróis nos mares e nos caminhos da vida, fé, crenças e convicções pessoais são os meios propulsores para se chegar a elas.
Fé, crenças e convicções pessoais bem estruturadas devem ser eflúvios constantes de todos os aspirantes ao sucesso permanente. De quem detém poder pessoal, emanam essas radiações em poderosos vórtices que magnetizam os circunstantes. Transmutam-se em rochas inquebrantáveis e indestrutíveis contra as quais nada podem as vagas tempestuosas dos obstáculos e dos infortúnios.

Elas - fé, crenças e convicções - sempre se sobressaem na relação dos atributos dos vencedores, como condições necessárias aos vitoriosos. Viva em suas companhias e se energize com a sua força. Assim, conhecerá grandes vitórias pela habilidade em organizar os seus conhecimentos, aplicando-os no seu dia-a-dia, na interatividade com os de outras pessoas.

 

O estresse e a participação feminina no ambiente corporativo

Sâmia Aguiar Brandão Simurro  -  Jornal Valor Econômico

 

A inserção feminina no mercado de trabalho trouxe inúmeros desafios. A globalização, as novas tecnologias, a competitividade desenfreada e a exigência cada vez maior de qualidade provocaram um aumento no volume de tarefa dos executivos. Não raro as pessoas passam mais de 12 horas por dia no escritório, fator que se agrava para a mulher. Quando essa participação vem motivada, não só pelo desejo de realização profissional, mas, também, pela necessidade de contribuir financeiramente na manutenção da casa, ela se encontra muito mais vulnerável diante dessas dificuldades.
Enquanto a mulher sempre foi vista como sensível, frágil, intuitiva, sentimental, compreensiva, conciliadora, sonhadora, e se atribui a ela o mérito da união, tolerância e justiça, ao homem é dada à imagem de rapidez, praticidade, atividade, pragmatismo, agressividade e força. Se por um lado a educação da mulher sempre foi orientada para a família, o homem é estimulado a vencer desafios e a superar seus limites. E quando isso se transporta para o mundo corporativo, embora o discurso valorize qualidades como colaboração e empatia, ligadas a características femininas, no momento da contratação ou da promoção, em geral, vencem figuras heróicas, associadas ao sexo masculino. Na realidade, as características masculinas são, freqüentemente, competências apreciadas nas organizações. E são reconhecidos os assertivos e competitivos.
Ou seja, não é nada fácil ser uma mulher moderna. Como obter sucesso profissional, ver os filhos bem encaminhados, cuidar da casa e ainda ter tempo para cuidar de si? Qual o fio condutor para alcançar e manter o equilíbrio sem perder a essência que sempre lhe foi peculiar? O que fazer com a sensibilidade feminina? Conciliar esta nova realidade com o antigo modelo que persiste é o grande desafio. Diante de tantas demandas, o estresse tem se agravado e aparece como vilão implacável à saúde e à qualidade de vida da mulher. A impressão que se tem é de que, "características femininas" não "combinam" com o mercado dos negócios. Resultado: o índice de estresse na mulher é mais intenso do que o do homem. Em uma pesquisa da Pontifícia Universidade Católica, 91% das mulheres se declararam estressadas. Isso representa muito mais do que as estatísticas masculinas. O que se observa é que, se o ambiente favorece longas jornadas de trabalho, a mulher é obrigada a esticar sua dupla jornada. Não é para menos. Hoje, mais de 26% das famílias brasileiras já são chefiadas pelo sexo feminino, segundo dados do IBGE. E cresce de forma significativa o número de mulheres que são responsáveis financeiramente pela casa.
No trabalho, a pressão por resultados no caso do "sexo frágil", por exemplo, é igual ou maior do que a que existe para o homem. A mulher continua tendo que provar competência para ter credibilidade e respeito na função que exerce. Tudo isso junto conduz ao estresse. Embora muita coisa tenha mudado e a lista das conquistas femininas seja bastante grande, há muitas questões não solucionadas. Apesar de já representarem mais de 40% da população ativa do país, as mulheres ganham apenas 67% do salário dos homens, na mesma função. Poucas são as que atingem cargos gerenciais (24%), e na hora da promoção a funções de maior poder e prestígio, são sempre preteridas em benefício dos homens .
A aproximação do modelo masculino de atuação surge como tentativa para a mulher provar que também tem condições de assumir cargos de decisão. Nesse trabalho de convencimento sobre sua competência, o aspecto da sensibilidade acaba ficando guardada a sete chaves. O fato é que o padrão feminino de comportamento é sempre esperado, mas não necessariamente reconhecido como parte da estratégia gerencial. O que ocorre é que quando a mulher num cargo de comando incentiva a equipe ou informa sobre assuntos tratados em uma reunião na qual um funcionário não participou, suas ações são interpretadas como um desejo feminino de humanizar as relações de trabalho.
Nesse caminho, a mulher perde seu diferencial, o que o consultor americano Tom Peters chama de vantagem competitiva. Humanizar o ambiente de trabalho para que os profissionais sintam-se mais saudáveis, respeitados, motivados e produtivos tem sido a preocupação de algumas grandes empresas. A mulher, assim como o homem, tem muito a contribuir com a organização, por meio do seu estilo próprio de gestão. Mas não é preciso concentrar esforços para se igualar ao homem. Considero importante integrar essas diferenças. E não cabe apenas à mulher a solução desse problema. Nesse novo edifício do relacionamento corporativo que temos de construir, para que se torne seguro e sólido, os tijolos precisam ser compostos de inclusão, respeito e proteção do espaço de cada um. A sugestão é começar pelo tijolo da igualdade de oportunidades para todos.

 

Os cuidados com a seleção

Patrícia Bispo
Jornalista responsável pelo conteúdo da comunidade virtual RH.com.br.
Patrocinado por AncoraRh Informática (www.ancorarh.com.br)
Nos últimos anos, a presença da ética tem conquistado cada vez mais espaço dentro do universo corporativo. Isso pode ser sentido na prática, pois empresas de vários segmentos e portes têm registrado, através dos códigos de ética ou de conduta, aquilo que esperam dos funcionários, bem como tornam explícitos seus deveres e direitos. Em alguns casos, a ética tem sido estendida para além das fronteiras das organizações, já que não são raros os códigos que também tratam de questões relacionadas aos fornecedores, aos clientes externos e até mesmo aos concorrentes.
Mas, será que a ética deve estar presente apenas após a assinatura do contrato de trabalho? Muitos profissionais de RH acreditam que não, pois para se manter a integridade profissional e pessoal, é preciso que a ética comece a ser posta em prática a partir da realização do processo seletivo. Quando isso acontece, ganha a empresa contratante, pois essa terá sua imagem preservada junto ao futuro funcionário, e os candidatos que são valorizados e, conseqüentemente, motivados para assumir um novo desafio. Para Francisco Teixeira, diretor da CentroServ RH, consultoria especializada em processos de Recrutamento e Seleção, a organização que valoriza a ética em suas ações é vista pela sociedade e pelos profissionais como um parceiro sério e confiável.
Considerando uma tendência do mercado, Teixeira comenta que na área de Recursos Humanos, principalmente, a ética empresarial deve ser valorizada porque o produto de qualquer organização voltada para a Gestão de Pessoas é o próprio ser humano, com todas as suas individualidades. Se um gestor de RH não for ético e transparente em suas ações, jamais conseguirá fazer com que os seus colaboradores contratados absorvam princípios de uma corporação, seja ela pequena, média ou grande. "O elemento humano precisa de exemplos, para que possa conduzir suas atividades. Um gestor de RH, à vezes, precisa fazer papel de pai, orientando e instruindo seus colaboradores", ressalta.
Ao ser questionado sobre a importância da presença da ética nos processos seletivos, o consultor exemplifica duas situações distintas. Na primeira, quando o R&S é realizado por consultorias especializadas, os selecionadores precisam ser duplamente éticos, pois necessitam preservar tanto os clientes quanto as pessoas que procuram uma recolocação no mercado de trabalho. E quando uma empresa recorre ao trabalho de uma consultoria especializada, o selecionador deve estar atento a um detalhe importante: a confiança que organização contratante depositou não pode ser quebrada, mas isso não significa que os candidatos davem ser discriminados. Para que isso ocorra, a empresa contratante deve ser orientada de forma profissional sobre o andamento do processo, pois caso contrário o selecionador estará enviando apenas quantidade e não profissionais qualificados que possam preencher, adequadamente, as vagas disponíveis. Se isso não for respeitado, toda a seleção poderá tornar-se um processo banal.
O segundo caso ocorre quando os processos seletivos são realizados diretamente pelo contratante, ou seja, pela área de RH da própria organização. Atualmente, comenta Francisco Teixeira, cada empresa desenvolve seus métodos baseados no tipo de mão-de-obra que procura. Em geral, a experiência anterior é o primeiro item a ser checado, mas os profissionais de RH devem, sobretudo, aprender a detectar o potencial de cada candidato e mostrar a capacidade desse para a empresa, em sua atividade fim. Um outro cuidado que deve ser tomado, de acordo com Teixeira, é nunca permitir que candidato seja inferiorizado por não estar apto para assumir uma determinada vaga. "Não estar apto em um determinado momento, não significa que o candidato deixará de concorrer a uma outra oportunidade", lembra.
Um processo seletivo ético, explica o consultor, começa quando esse é visto como a aceitação de um desafio. Se uma empresa não for capaz de captar determinada mão-de-obra, não deverá iniciar o processo. Já a escolha do candidato deverá seguir uma linha previamente traçada: localização do profissional, avaliação de currículo e entrevista pessoal. Essa última deve ser considerada como a principal fase do processo. O consultor aconselha que, no máximo, três profissionais sejam selecionados antes da escolha final.
Em relação às conseqüências que um processo seletivo mal conduzido pode gerar, Teixeira diz que como as prestadoras de serviço as consultorias, geralmente, ficam desacreditadas num mercado cada vez mais competitivo. A escolha de um profissional, reforça o consultor, deve ser baseada na qualidade e nunca na quantidade de candidatos que se possa reunir. Isso vale para qualquer nível, seja gerencial, técnico ou fundamental. O objetivo do processo seletivo não pode ser esquecido: localizar profissionais qualificados, especializados ou potencialmente capazes de desenvolver o trabalho proposto pela empresa.
O feedback - E quando o processo seletivo é concluído, o que se deve fazer com os profissionais que não foram contratados? É nesse momento que o conhecido feedback deve ser colocado em prática, pois todos os candidatos que foram entrevistados acabam criando expectativas. Por outro lado, Francisco Teixeira diz que toda a seleção deveria seguir esse caminho, mas na prática isso nem sempre é possível. "A falta de informação final, principalmente para aqueles profissionais não selecionados, não implica em uma quebra de código ético. Porém, essa é uma falha que alguns profissionais de RH são obrigados a cometer em função do grande número de pessoas que são entrevistadas", afirma, ao acrescentar disponibilizar telefones pode ser uma alternativa para não deixar os candidatos sem retorno.

Publicado em 06/03/2006 no www.RH.com.br.

 

Quando o chefe manda enforcar a sexta-feira

Por Margareth Boarini, para o Valor De São Paulo

 

Acordar cedo, arrumar-se, parar muitas vezes na escola para deixar os filhos e seguir para o trabalho ciente de que será preciso muita calma para enfrentar o trânsito pesado no trajeto. Essa rotina diária capaz de arrasar o bom humor pelo resto do dia deixou de ser um fardo para colaboradores de algumas empresas do Brasil. Isso porque elas vêm instituindo o horário flexível de trabalho e, por conta disso, estão conseguindo transformar esse período caótico do dia dos funcionários em um momento agradável para o lazer, convívio familiar ou estudo.
"Não consigo mais pensar em deixar de fazer as minhas caminhadas no parque do Ibirapuera às sextas-feiras à tarde", conta animada Adriana Nachif, gerente de produção do Zambon Laboratórios Farmacêuticos, que coordena uma equipe de 17 pessoas e estimula todas elas a também praticarem algum esporte nesse que foi o dia escolhido pela empresa para dispensar os funcionários mais cedo.
Em outubro do ano passado, o laboratório de origem italiana instituiu a saída do trabalho às 15h em todas as sextas-feiras do ano para os funcionários da área administrativa, manutenção e fábrica, dentro de um amplo pacote de reestruturação da companhia e também do RH. Apenas o pessoal da força de vendas não participa porque o próprio ritmo de trabalho é diferenciado.
Marta Misina, gestora da área, diz que a repercussão positiva foi imediata. "Compensamos duas horas do expediente de segunda a quinta, mas é muito visível como nossos colaboradores cumprem esse horário satisfeitos, porque sabem que às sextas -feiras poderão se dedicar a coisas antes inimagináveis ou que deveriam estar concentradas no fim de semana. É um benefício já consolidado e não há mais volta", avalia.
Na visão do diretor de recursos humanos da HP Brasil Jair Pianucci, flexibilizar horário de trabalho é como romper fronteiras e dividir com os colaboradores a responsabilidade de administrar suas próprias agendas e colher certamente os bons frutos trazidos por essa iniciativa, uma vez que se torna latente a percepção da preocupação da empresa em dar espaço para o funcionário aliar trabalho, família, lazer e estudo.
O modelo adotado pela empresa prova isso. É claro que ainda há uma parcela dos 1.400 funcionários diretos que ainda têm o modelo clássico de trabalho com cadeira e mesa dentro do escritório. Mas a HP não apenas estimula, como banca o custo da instalação da banda larga para o funcionário poder trabalhar de casa. "Um terço de nossos funcionários não tem mesa nem cadeira e não é a área de RH quem vai controlar sua agenda. É o próprio colaborador. Mas isso também é possível por conta do tipo de negócio que praticamos", afirma Pianucci. Embora não revele detalhes da última pesquisa de clima organizacional realizada, o diretor afirma que esse ponto é um dos motivos de elogio à empresa por parte dos funcionários.
No banco JP Morgan, a política de adequar horário é global e estimulada pelos gestores em todos os países onde a instituição financeira, com sede em Nova Iorque, mantém operação, só que de uma forma diferente da maioria das outras empresas. Segundo Rodrigo Aranha, diretor de recursos humanos, a flexibilização pode se dar de maneira informal, quando um funcionário por qualquer motivo, de ordem pessoal, familiar, estudo ou lazer, solicita um horário diferente em determinado momento diretamente com seu gestor. "Não queremos arriscar perder talentos para a concorrência por falta de adequação no horário de trabalho", dispara Aranha.
A formalidade do esquema de horários acontece já na contratação do colaborador e fica registrada no contrato de trabalho. "Não é porque temos um sistema informal que as pessoas não podem sair mais cedo ou chegar mais tarde. Pelo contrário, estimulamos isso sempre, esse diálogo entre gestor e equipe para criar a motivação", completa Aranha. Só ficam de fora dessa flexibilização de jornada os colaboradores do JP Morgan cuja função depende de informações e movimentações do mercado externo por razões óbvias.
O McDonald's do Brasil também importou da matriz, em Chicago, Estados Unidos, o que batizou de "short Friday" durante o verão, quando apenas as pessoas que trabalham no escritório central, em Alphaville (SP), saem às 14h30 ao invés de 16h30. Aqui no Brasil essa McSexta-feira mais curta tem início com a estação e termina logo após o Carnaval, sem compensação de horário no restante da semana, segundo Sheila Leme, gerente de recursos humanos da rede de fast-food.
Desde 2001, a Schering do Brasil implantou para a área administrativa uma faixa de horário elástica para a chegada ao trabalho, que vai das 7h15 às 8h30. Não é preciso fixar nada previamente. O horário pode variar todos os dias, desde que se complete a jornada diária de oito horas de trabalho, determinando a saída para a faixa das 16h15 às 17h30.
"Não é preciso sequer justificar o motivo para nossos gestores, confiamos na responsabilidade de cada um de nossos funcionários", diz categoricamente Lucia Figueiredo, gerente da administração do RH da empresa farmacêutica. Até Theo van der Loo, presidente da companhia, quando raramente pode, usufrui do horário flexível, mas ressalta que o mais gratificante é perceber como o colaborador responde positivamente para a empresa ao ter essa responsabilidade compartilhada de gerir a própria agenda. "Isso tem gerado apenas melhorias aqui dentro", avalia.
Cintia Pereira, gerente de novos produtos do Aché Laboratórios também enfatiza a questão da co-responsabilidade. Para ela, usufruir da flexibilização do horário traz autonomia ao mesmo tempo em que gera uma responsabilidade maior porque é preciso o colaborador mostrar ser capaz de aproveitar essa ótima oportunidade de casar os compromissos pessoais com os profissionais, sem comprometer o trabalho e alcançar metas e resultados definidos previamente pela empresa. "Amadurecemos a idéia e passamos a olhar a agenda do outro também".
Na unidade de Guarulhos (SP) do Aché, os cerca de mil funcionários, tanto da fábrica como da administração, são dispensados todas as sextas-feiras ao meio-dia e quinze, em plena hora de almoço, mas com o refeitório funcionando a todo o vapor, com lanche especial e muitas frutas para quem já quiser deixar a empresa alimentado. Pablo Alzogaray, diretor de RH, conta que a flexibilização é um dos dez maiores itens presentes na pesquisa de satisfação interna, ao lado do orgulho de trabalhar no Aché, do plano de remuneração variável, entre outros.
A idéia, justifica o executivo, é mostrar a nossos colaboradores que a cultura da empresa visa o bem-estar deles e a liberação no meio-período do dia em que precede o fim de semana é muito importante. "Faz parte do nosso programa de qualidade de vida oferecer a possibilidade de maior contato com a família e lazer, por exemplo", diz. Apesar de a empresa estar passando por processo de integração após a compra do laboratório Biosintética e sua agenda estar apertada, Alzogaray aproveita as sextas que pode sair mais cedo para tentar reduzir a pilha de livros novos que repousa sobre a estante de sua casa, ouvir aqueles CDs de que tanto gosta e brincar com Laika, sua cachorra. Estender a flexibilização de horário para o Biosintética é questão de pouco tempo. "Qualidade de vida é um assunto levado muito a sério aqui dentro."

 

RH de resultados

Antonio Romeo

Os profissionais de RH estão sendo cada vez mais pressionados para serem estratégicos e contribuírem para o resultado final de suas empresas. Essa cobrança, que era típica da área comercial, alcança agora áreas que não pareciam estar relacionadas com fechar vendas e trazer pedidos para dentro de casa. Mas, como o RH pode ajudar a alavancar as vendas de uma organização?
As probabilidades são altas uma vez que, neste exato momento em que você está lendo este artigo, algum vendedor de sua empresa esteja perdendo uma venda ou concedendo um desconto desnecessário, por não ter as corretas habilidades técnicas e comportamentos de vendas. Corrigir tais deficiências, nós dois sabemos, é de responsabilidade de RH.
Quando a equipe comercial tem baixa eficiência, os impactos alastram-se por toda a organização e são sentidos na pele pelo profissional de RH. A falta de lucros e capital de giro engaveta aumento de salários, contratações, programas para o aperfeiçoamento dos funcionários e melhoria do clima organizacional. Vendedores de baixo desempenho são convidados a contribuírem em outro lugar e aqueles que ficam, desmotivados, procuram outras empresas para trabalhar. Perdem-se os investimentos realizados no capital humano e as requisições de contratações - para ontem - começam a se acumular diante da escassez de profissionais qualificados disponíveis no mercado. Adicionalmente, o mau desempenho nas vendas também dispara ações imediatas de demissões por toda a organização, gerando uma carga monumental de atividades operacionais.
Diante de tanto trabalho administrativo, rotatividade e corte de investimentos, fica difícil ser estratégico. Como profissional de RH, e peça-chave na construção de uma organização com excelência em vendas, pois é sua a responsabilidade de elevar as competências dos vendedores de sua empresa, você deve estar atento a alguns pontos antes de iniciar um projeto de melhoria na sua área comercial.
Primeiro, entenda que vender não é dom, nem arte e, sim, técnica e ciência. Vender é um processo e as competências necessárias para desempenhá-lo devem ser tratadas de forma modular e evolutiva dentro das organizações. A vantagem de vermos vendas como processo é que eles são gerenciáveis, passiveis de aperfeiçoamento e repetíveis. Mais importante ainda: quando repetimos uma atividade por diversas vezes, ela se torna instintiva. Por meio de processos, cai por terra a idéia de que vendedor bom já nasce feito.
Apreender por experiência exige tempo e errar tem custo. Além disso, a experiência tem baixa transmissibilidade. É fácil comprovar isso, se perguntarmos para um bom vendedor qual é a razão de seu sucesso: dificilmente ele conseguirá explicar. Processos podem acelerar a curva de aprendizagem de novas contratações e no refinamento dos colaboradores atuais.
Segundo, cuidado com armadilhas no levantamento de necessidades de seus vendedores. O ser humano tem o costume de lateralizar seus problemas. Quando perguntados os motivos dos resultados estarem baixos, as respostas mais comuns são de que os preços estão altos, a concorrência está mais agressiva, o cliente não gostou do produto ou serviço, houve política interna na casa do cliente e por ai afora. Raras são as vezes que o vendedor diz que perdeu por não saber vender corretamente.
Além disso, como qualquer paciente, o cliente interno de vendas também confunde sintomas com doenças, pois as relações de causa e conseqüência não estão claras em sua mente. Apenas para ilustrar essa situação, numa pesquisa que minha empresa realizou sobre as habilidades de negociação dos profissionais de vendas no Brasil, quando perguntamos sobre quais seriam as principais qualidades que um bom negociador deve ter, o item que apareceu com maior freqüência foi boa comunicação e postura, citado por 79% dos participantes. Contudo, quando solicitados a descreverem a pior negociação nas quais eles participaram ou presenciaram, 30% dos erros detectados foram relativos à falta de preparação e à elaboração de uma estratégia para a negociação. Ou seja, se capacitássemos essas pessoas em comunicação e postura, não estaríamos resolvendo seu principal problema.
Terceiro, tome cuidado com ações motivacionais. Embora palestras de motivação possam fazer sucesso na platéia, quando o vendedor sair para a rua ele precisará saber "o como" fazer para ter mais eficiência, o que significa processos e metodologia de vendas, senão ele apenas repetirá os erros com mais intensidade por estar motivado.
Outro ponto importante é que os efeitos de ações meramente motivacionais duram pouco. Ao novamente constatar sua baixa eficiência e as naturais cobranças, a motivação proporcionada pelo evento logo escorregará pelo ralo, juntamente com o investimento feito. É importante ter em mente que nada motiva mais um vendedor que um contracheque polpudo proveniente de bons resultados de vendas.
Por último, se queremos ser um RH de resultados, ao validar parceiros externos para ajudar-nos a melhorar as vendas de nossa empresa, deve ser solicitado que os mesmos nos ajudem a provar o retorno potencial sobre o investimento sendo analisado. Se o fornecedor não souber como fazer isso de forma racional e matemática, provavelmente o projeto será um furo na água: um RH estratégico tem que ter parceiros também estratégicos.

Seleção de pessoal vira tema de filme
O Globo

Não bastassem as entrevistas, as provas e as dinâmicas de grupo, os processos de seleção podem incluir verdadeiras armadilhas para os candidatos e até embates entre eles. Essa é a discussão do filme “O que você faria?” — produção espanhola que no original se chama “El método” e deverá ser lançado no Brasil no mês que vem, pela Art Films.
A história da disputa entre sete executivos por uma única vaga numa multinacional acontece em Madri. Quando começa, os candidatos já passaram por algumas etapas de seleção e em cada uma delas preencheram um formulário quase idêntico, numa estratégia para que caiam em contradição. Logo são informados de que serão submetidos a um processo diferente do habitual, o chamado método Grönholm.
O grupo é deixado a sós numa sala fechada e, a partir de uma série de testes propostos pela empresa via computador, começa a interagir. Sua primeira missão é descobrir quem é o espião da empresa infiltrado entre eles — o único funcionário que viram até então foi a secretária. Submetidos a um conjunto de provas cada vez mais surrealistas, são os próprios candidatos que vão determinar quem fica e quem sai da disputa. Com a única opção de se recusarem e serem eliminados do processo.
Assim, sondando e medindo os outros, cuidadosos com os seus próprios passos, participam do que seria uma espécie de reality show para uma empresa que os observa, sem se mostrar.
O primeiro constrangimento vem quando a empresa selecionadora exibe, no computador de cada um, notícia sobre o passado profissional do candidato Julio. Ele era um alto executivo de uma firma e a denunciou ao governo por causa de um projeto que poluiria um rio e destruiria a qualidade de vida na área. Os candidatos se sentem obrigados a descartá-lo, já que têm de se colocar no lugar da empresa, por falta de fidelidade ao empregador. Mesmo que tenham concordado com a postura do oponente.
São sete personalidades bem diferentes, mas, da jovem segura de si ao senhor machista, no começo todos acreditam ter o controle total sobre seu comportamento e suas emoções. Porém, os jogos os colocam diante de várias situações-limite e, sabendo que estão sendo constantemente observados, chegam a um nível de tensão insuportável.
Os sentimentos são postos de lado pelo objetivo “maior”: o de conquistar a vaga. Quem já participou de processos de seleção encontrará no filme exemplos bem perto da realidade, destaca o diretor, Marcelo Piñeyro:
— Eu e Mateo Gil (roteirista, junto com Piñeyro) ouvimos muitos relatos de executivos. Se estas provas parecem cruéis, digo que são todas reais. E olha que nós ainda descartamos várias outras que eram muito fortes para se colocar num filme — conta o diretor.
— É uma visão trágica, mas bastante ilustrativa dos processos seletivos que são conduzidos por algumas companhias, e também dos profissionais, que muitas vezes deixam de lado seus valores por uma oportunidade no mercado de trabalho — analisa a psicóloga e consultora de RH Ana Cristina Garcez.

 

 

 

 

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